項目管理知識體系

　　項目章程是正式授權一個項目和項目資金的文件，由項目發(fā)起人或者項目組織之外的主辦人頒發(fā)。下面是yjbys小編為你帶來的項目管理知識體系，希望對你有所幫助。

　　一、項目整體管理

　　1、制定項目章程

　　項目章程的作用如下：

　　(1) 正式宣布項目的存在，對項目的開始實施賦予合法地位。

　　(2) 粗略地規(guī)定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續(xù)工作的重要依據(jù)。

　　(3) 正式任命項目經(jīng)理，授權其使用組織的資源開展項目活動。 項目啟動，制定項目章程，正式授權項目或進入下一階段的開始。

　　2、制定項目范圍說明書

　　編制一個初步的項目范圍說明書，概要地描述項目的范圍。

　　3、制定項目管理計劃

　　將確定、編寫、集成以及拂調所有分計劃，以形成整體項目管理計劃。

　　4、指導和管理項目執(zhí)行

　　執(zhí)行在項強管理計劃中所定義的工作以達到項目的目標。

　　5、監(jiān)控和控制項目工作

　　監(jiān)督和控制項目的活動、計劃、執(zhí)行和收尾過程，以達到項 目管理計劃所定義的項目目標。

　　6、整體變更控制

　　評審所有的變更請求，批準變更，控制可交付成果和組織的過 程資產(chǎn)。

　　7、項目收尾

　　完成項目過程中的所有活動，以正式結束一個項目或項目階段。

　　二、項目范圍管理

　　1、范圍計劃編制

　　定義和管理項目范圍對整個項目的成功至關重要的影響。

　　2、范圍定義

　　3、創(chuàng)建工作分解結構

　　4、范圍確認

　　5、范圍控制

　　三、項目時間管理

　　1、活動定義

　　2、活動排序

　　3、活動資源估算

　　4、活動歷時估算

　　5、制定進度計劃

　　6、進度控制

　　項目時間管理各過程的輸入/輸出和技術/工具/方法

　　四、項目成本管理

　　1、成本估算

　　成本估算是指對完成項目各項活動所必需的各種資源的成本做近似的估算。成本估算需要根據(jù)活動資源估算中所確定的資源需求(包括：人力資源、設備和材料等)，以及市場上各種資源的價格信息來進行。項目成本估算與項目造價是兩個既有聯(lián)系又有區(qū)別的概念。項目造價中不僅包括項目成本，還包括項目組織從事項目而獲取的贏利，即項目造價=項目成本+贏利。項目成本是項目組織做出項目報價的重要考慮因素之一。

　　2、成本預算

　　成本預算是進行成本控制的基礎，它將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目各項工作和活動的成本定額，制訂項目成本的控制標準，規(guī)定項目意外成本的劃分與使用規(guī)則的一項項目管理工作。

　　3、成本控制

　　五、項目質量管理

　　1、質量計劃編制

　　判斷哪些質量標準與本項目相關，并決定應如何達到這些質量標準。

　　2、質量保證

　　3、質量控制

　　六、項目人力資源管理

　　1、人力資源計劃編制

　　識別項目中的角色、職責和匯報關系并形成穩(wěn)定。人力資源計劃也包括項目人員配備管理計劃。

　　2、組建項目團隊

　　3、項目團隊建設

　　4、管理項目團隊

　　七、項目溝通管理

　　1、溝通計劃編制

　　2、信息發(fā)布

　　3、績效報告

　　收集并分發(fā)有關項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預測。

　　4、項目干系人管理

　　八、項目風險管理

　　1、風險管理計劃編制

　　描述如何為項目處理和執(zhí)行風險管理活動。

　　2、風險識別

　　識別和確認出項目究竟有哪些風險，這些項目風險究竟有哪些基本的特性，這些項目風險可能會影響項目的哪些方面。

　　3、風險定性分析

　　4、風險定量分析

　　5、風險應對計劃編制

　　6、風險監(jiān)控

　　九、項目采購管理

　　1、編制采購計劃

　　2、編制詢價計劃

　　3、詢價

　　4、供方選擇

　　5、合同管理

　　6、合同收尾

　　第二章 項目管理過程組和階段

　　一、項目管理過程組

　　1、啟動過程組，包括2個管理過程，分別是：制定項目章程和制定項目初步范圍說明書。

　　2、計劃過程組，包括22個管理過程，分別是：制定項目管理計劃，范圍計劃編制，范圍定義，創(chuàng)建WBS，活動定義，活動排序，活動資源估算，活動歷時估算，進度計劃編制，成本估算，成本預算，質量計劃編制，人力資源計劃編制，組建項目團隊，溝通計劃編制，風險管理計劃編制，風險識別，風險定性分析，風險定量分析，風險應對計劃編制，采購計劃編制，合同編制。

　　3、執(zhí)行過程組， 包括6個過程，分別是：指導與管理項目執(zhí)行，實施質量保證，項目團隊建設，信息發(fā)布，招標，供方選擇。

　　4、控制過程組，包括12個管理過程，分別是：項目的監(jiān)督和控制，整體變更控制，范圍確認，范圍控制，進度控制，成本控制，質量控制，項目團隊管理，績效報告，項目干系人管理，風險監(jiān)控，合同管理。

　　5、收尾過程組，包括2個管理過程，分別是：項目收尾和合同收尾。

　　二、項目管理階段

　　1、啟動階段

　　2、計劃階段

　　3、實施/執(zhí)行階段

　　4、收尾階段

　　三、項目生命周期

　　1、概念階段：提出并論證項目是否可行。

　　2、開發(fā)階段：對可行項目做好開發(fā)前的人，財，物及一切軟硬件準備，是對項目的總體策劃。

　　3、實施階段：按項目計劃實施項目的工作。實施階段是項目生命周期中時間最長，完成的工作量最大，資源消耗最多的階段。

　　4、結束階段：即項目結束的有關工作，是完成項目的工作，使最終產(chǎn)品成型。

　　第三章 項目管理一般知識

　　一、項目的組織方式

　　1、項目的組織

　　項目通常是某個比項目更大的組織的一部分，這些組織包括公司、政府機構、衛(wèi)生 醫(yī)療機構、國際機構、專業(yè)協(xié)會等等。即便是內部項目、合瓷項目或合伙項目，也仍然 會受到發(fā)起項目的一個或多個組織的影響。組織在項目管理系統(tǒng)、文化、風格、組織結 構和項目管理辦公室等方面的成熟程度也會對項目產(chǎn)生影響。下節(jié)內容將闡述這些比項 目更大的組織結構中可能會對項目產(chǎn)生影響的關鍵因素。 組織結構

　　2、組織結構

　　1、職能型組織

　　2、矩陣型組織

　　3、項目型組織

　　二、項目定義

　　1、項目定義

　　項目是為達到特定的目的、使用一定資源、在確定的期間內、為特定發(fā)起人而提供 獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的一次性努力。

　　這里的資源指完成項目所需要的人、財、物等;期間指項目有明確的開始日期和結 束日期。

　　2、項目目標

　　項目目標包括成果性目標和約束性目標。

　　項目的約束性目標也叫管理性目標，項目的成果性目標有時也簡稱為項目目標。項 目成果性目標指通過項目開發(fā)出的滿足客戶要求的產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務或成果，倒如：建設一個視頻監(jiān)控系統(tǒng)是一個項目，建成后的視頻監(jiān)控系統(tǒng)就是該項目的產(chǎn)品。建設一個辦公大樓也是一個項目或者說工程，建成后的辦公大樓就是該項目的產(chǎn)品。開發(fā)一個網(wǎng)上書店也是一個項目，完成后的網(wǎng)上書店就是該項目的產(chǎn)品。一個ERP系統(tǒng)的實施也是一個項目，完成后的ERP系統(tǒng)就是該項目的產(chǎn)品。組織一次旅游也是一個項目，訂票、訂旅館、解說以及其他讓旅游者身心愉悅的工作均為這個項目提供的服務。進行一場談判也是一個項目，如果

　　談判成功，合同就是該項目的成果。

　　項目約束性目標是指完成項目成果性目標需要的時間、成本以及要求滿足的質量。 例如要在一年的期間內完成一個ERP項目，同時還要滿足驗收標準(質量要求)。 項目的目標要求遵守SMART原則，即項目的目標要求Specific(具體)、Measurable (可測量)、Agree to(需相關方的一致同意)、Realistic(現(xiàn)實)、Time-oriented(有一定 的時限)。

　　3、項目開發(fā)模型

　　結構化方法：自頂而下的開發(fā)方法，其基本思想是“自頂而下，逐步求精”，強調開發(fā)方法的結構合理性及所開發(fā)軟件的結構合理性。

　　軟件開發(fā)模型：瀑布模型、增量模型、螺旋模型、噴泉模型、迭代模型、V模型、敏捷

　　方法和統(tǒng)一過程。

　　1.瀑布模型

　　瀑布模型是一個經(jīng)典的軟件生命周期模型，一般將軟件開發(fā)分為可行性分析(計 劃)、需求分析、軟件設計(概要設計、詳細設計)、編碼(含單元測試)、測試、運行維 護等幾個階段，如圖4-13所示。瀑布模型中每項開發(fā)活動具有以下特點。

　　2.V模型

　　首先，看V模型的圖示。V模型如圖4-14所示。

　　V模型的左邊下降的是開發(fā)過程各階段，與此相對應的是右邊上升的部分，即各測

　　試過程的各個階段。在不同的組織中對測試階段的命名可能有所不同。

　　在模型圖中的開發(fā)階段一側，先從定義業(yè)務需求、需求確認或測試計劃開始，然后 要把這些需求轉換到概要設計、概要設計的驗證及測試計劃，從概要設計進一步分解到 詳細設計、詳細設計的驗證及測試計劃，最后進行開發(fā)，得到程序代碼和代碼測試計劃。 接著就是測試執(zhí)行階段一側，執(zhí)行先從單元測試開始，然后是集成測試、系統(tǒng)測試和驗 收測試。

　　3.原型化模型

　　原型化模型是為彌補瀑布模型的不足而產(chǎn)生的。

　　原型化模型的第一步是建造一個快速原型，實現(xiàn)客戶或未來的用戶與系統(tǒng)的交互， 經(jīng)過和用戶針對原型的討論和交流，弄清需求以便真正把握用戶需要的軟件產(chǎn)品是什么 樣子的。充分了解后，再在原型基礎上開發(fā)出用戶滿意的產(chǎn)品。在實際中原型化經(jīng)常在 需求分析定義的過程進行。原型化模型減少了瀑布模型中因為軟件需求不明確而給開發(fā) 工作帶來的風險，因為在原型基礎上的溝通更為直觀，也為需求分析和定義，提供了新 的方法。原型化模型的應用意義很廣，瀑布和V棋型將原型化模型的思想用于需求分析 環(huán)節(jié)，來解決因為需求不明確而導致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重后果的缺陷。

　　對于復雜的大型軟件，開發(fā)一個原型往往達不到要求，為減少開發(fā)風險，在瀑布模 型和原型化模型的基礎上的演進，出現(xiàn)了螺旋模型以及大量使用的RUP。

　　4.螺旋模型

　　螺旋模型是一個演化軟件過程模型，將原型實現(xiàn)的迭代特征與線性順序(瀑布)模 型中控制的和系統(tǒng)化的方面結合起來。使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能。在螺 旋模型中，軟件開發(fā)是一系列的增量發(fā)布。在早期的迭代中，發(fā)布的增量可能是一個紙 上的模型或原型;在以后的迭代中，被開發(fā)系統(tǒng)的更加完善的版本逐步產(chǎn)生。螺旋模型 的整個開發(fā)過程如圖4-15所示。

　　圖4-15中的螺旋線代表隨著時間推進的工作進展;開發(fā)過程具有周期性重復的螺旋 線形狀。4個象限分別標志每個周期所劃分的4個階段：制定計劃、風險分析、實施工 程和客戶評估。螺旋模型強調了風險分析，特別適用于龐大而復雜的、高風險的系統(tǒng)。

　　5.迭代模型

　　在大多數(shù)傳統(tǒng)的生命周期中，階段是以其中的主要活動命名的：需求分析、設計、 編碼、測試。傳統(tǒng)的軟件開發(fā)工作大部分強調過程的串行執(zhí)行，也就是一個活動需要在 前一個活動完成后才開始，從而形成一個過裎串，該過程串就組成了軟件項目的生命周 期。在迭代模型中，每個階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串，執(zhí)行一次過程串 就是一次迭代。每次迭代涉及的過程都包括不同比例的所有活動。

　　6. 統(tǒng)一過程(RUP)

　　RUP (Rarional Unified Process)軟件統(tǒng)一過程是一種“過程方法”，它就是迭代模型的一種。

　　RUP可以用二維坐標來描述。橫軸表示時間，是項目的生命周期，體現(xiàn)開發(fā)過程的 動態(tài)結構，主要包括周期(Cycle)、階段(Phase)、迭代(Iteration)和里程碑(Milestone): 縱軸表示自然的邏輯活動，體現(xiàn)開發(fā)過程的靜態(tài)結構，主要包括活動(Activity)、產(chǎn)物 (Artifact)、工作者(Worker)和工作流(Workflow)。如圖4-16所示。

　　RUP中的軟件生命周期在時間上被分解為4個順序的階段，分別是：初始階段 (Inception)、細化階段(Elaboration)、構建階段(Construction)和交付階段(Transition)。

　　這4個階段的順序執(zhí)行就形成了一個周期。

　　每個階段結束干一個主要的里程碑(Major Milestones)。在每個階段的結尾執(zhí)行一 次評估以確定這個階段的目標是否已經(jīng)滿足。

　　每個階段，從上到下迭代，亦即從核心過程工作流“商業(yè)建�！�、“需求調研”、“分 析與設計”……執(zhí)行到“部署”，再從核心支持工作流“配置與變更管理”、“項目管理” 執(zhí)行到“環(huán)境”完成一次迭代。根據(jù)需要，在一個階段內部，可以完成一次到多次的選 代。各階段的主要任務如下。

　　(1)初始階段：系統(tǒng)地闡述項目的范圍、確定項目的邊界，選擇可行的系統(tǒng)構架， 計劃和準備商業(yè)文件。商業(yè)文件包括驗收規(guī)范、風險評估、所需資源估計、體現(xiàn)主要里 程碑日期的階段計劃。

　　(2)細化階段：分析問題領域，建立健全體系結構并選擇構件，編制項目計劃，淘 汰項目中最高風險的元素。同時為項目建立支持環(huán)境，包括創(chuàng)建開發(fā)案例，創(chuàng)建模板、 準則并準備工具。

　　(3)構建階段：完成構件的開發(fā)并進行測試，把完成的構件集成為產(chǎn)品，測試產(chǎn)品 所有的功能。構建階段是一個制造過程，其重點放在管理資源及控制運作以優(yōu)化成本、 進度和質量。

　　(4)交付階段：交付階段的目的是將軟件產(chǎn)品交付給用戶群俸。當本次開發(fā)的產(chǎn)品 成熟得足夠發(fā)布到最終用戶時，就進入了交付階段。

　　交付階段的重點是確保軟件對最終用戶是可用的。交付階段可以跨越幾次迭代，包 括為發(fā)布做準備的產(chǎn)品測試，基于用戶反饋的少量的調整。

　　軟件產(chǎn)品交付給用戶使用一段時間后，如有新的需求則該開始另一個開發(fā)周期，就 開始下一個的“初始、細化、構建和交付”周期。

　　三、軟件工程

　　軟件工程：是指應用計算機科學、數(shù)學及管理科學等原理，以工程化的原則和方法來解決軟件問題的工程，其目的是提高軟件生產(chǎn)率、提高軟件質量、降低軟件成本。IEEE對軟件工程的定義是：將系統(tǒng)的、規(guī)范的、可度量的工程化方法應用于軟件開發(fā)、運行和維護的全過程及上述方法的研究。

　　軟件工程由方法、工具和過程三部分組成。軟件工程方法是完成軟件工程項目的技術手段，它支持整個軟件生命周期;軟件工程使用的工具是人們在開發(fā)軟件的活動智力和體力的擴展與延伸，它自動或半自動地支持軟件的開發(fā)和管理，支持各種軟件文檔的生成;軟件工程中的過程貫穿于軟件開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，管理人員在軟件工程過程中，要對軟件開發(fā)的質量、進度、成本進行評估、管理和控制，包括人員組織、計劃跟蹤與控制、成本估算、質量保證和配置管理等。

　　第四章 項目管理高級知識

　　一、戰(zhàn)略管理

　　二、用戶業(yè)務流程管理

　　三、知識管理

　　一、大型、復雜項目和多項目管理

　　1、項目組合管理 如果能在項目風險與收益之間找到平衡點，將帶來顯著的匯報。項目組合管理是一個保證組織內所有的項目都經(jīng)過風險和收益分析，平衡的方法論。

　　2、大型及復雜項目管理 一般來說，大型及復雜項目的管理具有以下兩個特征：

　　A、分級管理與分工管理

　　B、強化協(xié)調機制。

　　大型及復雜項目的分解

　　A、按照子項目分解

　　B、按照管理職能分解

　　C、矩陣式分解

　　3、項目績效考核與績效管理

　　績效評估和績效管理也就是對成員的工作和成績進行評估和管理。根據(jù)PMI的觀點，

　　項目整體績效是指項目的時間、成本、質量和范圍信息，有的項目也包括風險和采購信息。具體來說，包括進度情況、哪些交付物完成了、哪些活動開始了、哪些活動結束了、質量標準的滿足情況、完成的使用情況、完工估算、已發(fā)生的風險、退役的風險、監(jiān)控中的風險、采購情況和其他信息。

　　二、項目績效考核與績效管理

　　一、什么叫項目管理

　　項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以滿足或超越項目投資者的要求和期望。

　　第七章 信息化與系統(tǒng)集成技術

　　一、ERP

　　1、ERP含義

　　ERP是Enterprise Resource Planning(企業(yè)資源計劃)的簡稱，是上個世紀90年代美國一家IT公司根據(jù)當時計算機信息、IT技術發(fā)展及企業(yè)對供應鏈管理的需求，預測在今后信息時代企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和即將發(fā)生變革，而提出了這個概念。 ERP是針對物資資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財務資源管理(財流)、信息資源管理(信息流)集成一體化的企業(yè)管理軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統(tǒng)制作。除了已有的標準功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。

　　企業(yè)資源計劃 enterprise resource planning (ERP) ,它利用計算機技術，把企業(yè)的物流、人流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進行管理，把客戶需要和企業(yè)內部的生產(chǎn)經(jīng)營活動以及供應商的資源整合在一起，為企業(yè)決策層提供解決企業(yè)產(chǎn)品成本問題、提高作業(yè)效率、及資金的運營情況一系列動作問題，使之成為能完全按用戶需求進行經(jīng)營管理的一種全新的行之有效的管理方法。 它是一個以管理會計為核心的信息系統(tǒng)，識別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。

　　ERP應用成功的標志是：

　　一、系統(tǒng)運行集成化，軟件的運作跨越多個部門;

　　二、業(yè)務流程合理化，各級業(yè)務部門根據(jù)完全優(yōu)化后的流程重新構建;

　　三、績效監(jiān)控動態(tài)化，績效系統(tǒng)能即時反饋以便糾正管理中存在的問題;

　　四、管理改善持續(xù)化，企業(yè)建立一個可以不斷自我評價和不斷改善管理的機制。

　　第八章 術語

　　一、環(huán)境和組織因素

　　環(huán)境和組織因素：現(xiàn)有的設施和固定資產(chǎn)等基礎設施，實施單位現(xiàn)有的人力資源，人員的專業(yè)和技能，人力資源管理政策如招聘和解聘的指導方針，員工績效評估和培訓記錄等，當時的市場狀況和國標或行業(yè)標準。

　　二、組織過程資產(chǎn)

　　組織過程資產(chǎn)：項目實施組織的企業(yè)計劃，政策方針，規(guī)程，指南和管理系統(tǒng)，實施項目組織的知識和經(jīng)驗教訓。

　　三、項目工作說明書(sow)

　　項目工作說明書(sow)：對項目所要提供的產(chǎn)品、成果或服務的描述。對內部項

　　目而言，項目發(fā)起者或投資人基于業(yè)務需要，或產(chǎn)品，或服務的需求提出工作說明書。 內部的工作說明書有時也叫任務書。對外部項目而言，工作說明書作為投標文檔的一部 分從客戶那里得到，如邀標書、投標邀請書或者合同中的一部分。工作說明書需要說明 如下事項。

　　(1)業(yè)務要求：一個組織的業(yè)務要求可能基于市場需求、技術的進步、培訓需求、 法律的要求或政府的標準。

　　(2)產(chǎn)品范圍描述：記錄項目所要創(chuàng)建的產(chǎn)品的需求以及產(chǎn)品或服務韻特征。一般 情況下，產(chǎn)品需求說明書在項目的啟動過程中并不是很詳細，在項目后續(xù)的過程中隨著 產(chǎn)品特征的明確會逐漸細化。這些需求說明書也要記錄項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品與組織的業(yè)務 要求之間的關系，或記錄項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品與引出產(chǎn)品要求的激發(fā)因素之間的關系。雖 然產(chǎn)品需求文檔的形式和實質內容因行業(yè)而異，但它應該總是保持足夠詳細以支持后續(xù) 的項目計劃。

　　(3)戰(zhàn)略計劃：所有項目都要支持組織的戰(zhàn)略目標。執(zhí)行組織的戰(zhàn)略計劃作為項目選擇的一個重要因素來考慮。

　　拓展：項目管理成本管理知識

　　項目成本或投資估算

　　成本估算（CostEstimating）是為完成項目各項任務所需要的資源成本的近似估算。

　　美國項目管理學會（PMI）認為，有三種成本估算方法：

　　類比估算：是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進行。

　　參數(shù)估算：是一種建模統(tǒng)計技術，如回歸分析和學習曲線。

　　自下而上估算：通過對項目工作包進行詳細的成本估算，然后通過成本賬戶和工作分解結構（WBS）將結果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準確。

　　PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算，即在對項目的建設規(guī)模、技術方案、設備方案、工程方案和項目實施進度等進行研究的基礎上，估算項目的總投資。

　　項目的現(xiàn)金流分析

　　項目成本管理的基礎是編制財務報表，主要有財務現(xiàn)金流量表、損益表、資金來源與運用表、借款償還計劃表等。其中，項目的現(xiàn)金流量分析是最重要的項目管理報表。

　　通過項目的財務現(xiàn)金流分析，可以計算項目的財務內部收益率、財務凈現(xiàn)值、投資回收期等指標，從而對項目的決策做出判斷。

　　（1）財務內部收益率（FIRR）

　　它是指項目在整個計算期內各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，是評價項目盈利能力的相對指標。該指標可根據(jù)財務現(xiàn)金流量表中凈現(xiàn)金流量，用插差法計算，也可以直接利用微軟Excel軟件提供的財務內部收益率函數(shù)計算，計算得到的項目財務內部收益率與行業(yè)基準收益率（Ic）比較，如果FIRR>Ic，即認為項目盈利能力能夠滿足要求。

　�。�2）財務凈現(xiàn)值（FNPV）

　　它是指項目按基準收益率Ic將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設起點的現(xiàn)值之和。它是評價項目盈利能力的絕對指標，反映項目在滿足基準收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現(xiàn)值。也可直接利用微軟Excel軟件提供的財務凈現(xiàn)值函數(shù)計算。若得到的FNPV≥0，表明項目的盈利能力達到或超過基準計算的盈利水平，項目可接受。

　�。�3）投資回收期（Pt）

　　它是反映項目真實償債能力的重要指標，是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。在現(xiàn)金流量表中，是累計現(xiàn)金流量由負值變?yōu)?的時點。

　　投資回收期越短，表明項目盈利能力和抗風險能力越強。

　　項目的不確定性分析

　　根據(jù)擬建項目的具體情況，有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

　�。�1）盈虧平衡分析它是根據(jù)項目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設項目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關系的方法。當項目的收益與成本相等時，即為盈虧平衡點（BEP）。

　�。�2）敏感性分析它是研究項目的產(chǎn)品售價、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設期等發(fā)生變化時，項目財務評價指標（如財務內部收益率）的預期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分析，可以找出項目的最敏感因素，使決策者能了解項目建設中可能遇到的風險，提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。

　　財務內部收益率對建設投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下，財務內部收益率對建設投資的變化更為敏感。

　　（3）概率分析它是通過概率預測不確定性因素和風險因素對項目經(jīng)濟評價指標的定量影響。一般是計算項目評價指標，如項目財務凈現(xiàn)值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大，項目承擔的風險越小。

　　項目掙值管理

　　掙值管理（EarnedValueManagement，EMV）是綜合了項目范圍、進度計劃和資源，測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。

　　要進行掙值管理，必須熟悉與掙值管理密切相關的計劃成本（PV）、掙值（EV）和實際成本（AC）之間的相互關系，以及完工預算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之間相互關系。

　　掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際當成本偏差（CV）>0，表明成本節(jié)約；反之，當CV<>

　　當進度偏差（SV）>0，表明進度超前；反之，當SV<>

　　特別注意的是，這是根據(jù)PMI的偏差含義做出的推斷，與我國的工程監(jiān)理投資控制中的偏差定義正好方向相反。注：本文作者均取得PMI項目管理專業(yè)資格（PMP）。

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