2017年高級(jí)會(huì)計(jì)師考試模擬試題及答案
2017年高級(jí)會(huì)計(jì)師考試開始進(jìn)入備考時(shí)期，邊學(xué)邊練，鞏固所學(xué)知識(shí)，下面是yjbys網(wǎng)小編提供給大家關(guān)于高級(jí)會(huì)計(jì)師考試模擬試題及答案，希望對(duì)大家的備考有所幫助。
案例1
甲公司是全球信息技術(shù)行業(yè)中的一家大型交換機(jī)制造商，總部設(shè)在中國上海市，并在美國紐約證券交易所上市。2010年由于受到金融危機(jī)的影響，公司股票連續(xù)下降，同時(shí)國內(nèi)市場(chǎng)銷售大幅度下降，給公司經(jīng)濟(jì)狀況帶來重創(chuàng)。公司董事會(huì)多次召開會(huì)議討論危機(jī)防范與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，在2010年7月針對(duì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理問題召開專題會(huì)議，側(cè)重于聽取公司總經(jīng)理和各個(gè)部門負(fù)責(zé)人的意見，擬加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，提高公司風(fēng)險(xiǎn)控制。有關(guān)發(fā)言人員的意見和建議摘錄如下：
總經(jīng)理：公司內(nèi)部控制目標(biāo)制定的不夠準(zhǔn)確，應(yīng)該更加強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制在企業(yè)危機(jī)情況下的重要性，在制定之初就應(yīng)該加強(qiáng)在危機(jī)環(huán)境下如何應(yīng)對(duì)的措施和規(guī)定，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容，一定要做到通過內(nèi)部控制的制定，回避和避免一切風(fēng)險(xiǎn)的存在。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，建議由總經(jīng)理帶頭，內(nèi)部審計(jì)部門作為主力，制定和執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制政策，其他各部門一律不得介入。
財(cái)務(wù)部經(jīng)理：在危機(jī)情況下，我們應(yīng)該更加注重成本的控制和節(jié)約思想的提倡。公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)龐大，浪費(fèi)太多的人力物力，所以我建議，取消機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，通過裁員來達(dá)到降低成本的目標(biāo)。首先對(duì)于審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)部門就屬于是重疊設(shè)置的職能機(jī)構(gòu)，建議取消審計(jì)委員會(huì)，以后內(nèi)部審計(jì)部門直接向董事會(huì)報(bào)告工作。
采購部經(jīng)理：采購控制對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說是非常重要的內(nèi)部控制之一。公司之前制定的采購控制，控制設(shè)計(jì)雖然細(xì)致，但是不夠靈活。在某些特殊情況發(fā)生時(shí)，缺乏靈活的應(yīng)對(duì)措施。例如，突發(fā)的金額較大的采購業(yè)務(wù)，需要管理層集體決議，非常浪費(fèi)時(shí)間，也非常有可能造成商機(jī)的丟失，建議取消采購控制的集體決議控制，改為總經(jīng)理審批，或者改為采購經(jīng)理預(yù)先審批，然后由總經(jīng)理補(bǔ)簽字的方式。再比如，采購貨款支付時(shí)，往往由于出納外出造成無法及時(shí)支付的問題，建議將出納保管的保險(xiǎn)柜的鑰匙交給會(huì)計(jì)一把，在出納外出的情況下，由會(huì)計(jì)辦理付款業(yè)務(wù)，然后由出納核實(shí)。
投資部經(jīng)理：由于之前在投資業(yè)務(wù)的控制中存在管理不嚴(yán)格等問題，造成公司近兩年的投資業(yè)務(wù)中錯(cuò)誤決策時(shí)有發(fā)生，為了杜絕這種情況的發(fā)生，建議加強(qiáng)對(duì)外投資的內(nèi)部控制。提出建議如下：
(1)加強(qiáng)對(duì)外投資業(yè)務(wù)的不相容崗位分離的內(nèi)部控制。在投資部現(xiàn)有人數(shù)20人的基 絀上，建議增加50人，達(dá)到對(duì)外投資業(yè)務(wù)中所有崗位均進(jìn)行分離，并使每個(gè)崗位上配備2 〜3人，避免出現(xiàn)突發(fā)情況，以及1人判斷過于主觀的問題。
(2)明確對(duì)外投資業(yè)務(wù)的授權(quán)審批控制。預(yù)先明確審批人的授權(quán)審批方式、權(quán)限、程序、責(zé)任及相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求。為體現(xiàn)公正、公開、公立的原則，上述審批人的授權(quán)由公司股東大會(huì)做出。
(3)指定專人負(fù)責(zé)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，及時(shí)掌握被投資單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營情況，定期組織投資質(zhì)量分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向投資部經(jīng)理及總經(jīng)理報(bào)告，并采取相應(yīng)的措施。
(4)加強(qiáng)對(duì)外投資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算。為加強(qiáng)對(duì)外投資業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)核算的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，建議由投資部負(fù)責(zé)對(duì)外投資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算，每月末將核算資料提供給財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一匯入財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)中。
要求：
從企業(yè)內(nèi)部控制理論和方法角度，指出總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、采購部經(jīng)理和投資部經(jīng)理在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有何不當(dāng)之處，并分別簡(jiǎn)要說明理由。
案例2
甲國有企業(yè)集團(tuán)公司控股的A股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“A公司”)為在美國紐約證券交易所上市的公司。A公司在2005年的年報(bào)中聲明，公司2005年?duì)I業(yè)收入25 000萬元，稅后利潤1600萬元，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍為石油貿(mào)易中的重油、原油、石化產(chǎn)品和石油衍生品。公司在航空用油的生產(chǎn)中有獨(dú)特的技術(shù)特點(diǎn)，在國際市場(chǎng)中占有很大的份額，市場(chǎng)前景樂觀。同時(shí)在衍生市場(chǎng)中經(jīng)營期貨交易和外幣交易。2008年，A公司向美國證券交易所遞交申請(qǐng)，由于公司在衍生品交易中蒙受巨額虧損，不得不申請(qǐng)停牌，引起市場(chǎng)嘩然。
甲國有企業(yè)集團(tuán)公司組成專門的審查小組，對(duì)A公司的情況進(jìn)行了全面的調(diào)查，對(duì)于A公司發(fā)生巨額損失的原因，分析主要來源于以下四個(gè)方面：
(1)董事會(huì)。A公司董事長由集團(tuán)公司張副總經(jīng)理兼任，但是其主要的精力集中在集團(tuán)公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)上，對(duì)于A公司的經(jīng)營難以顧及。并授權(quán)將A公司內(nèi)部控制和經(jīng)營管理全部交給A公司的管理層負(fù)責(zé)。由于比較信任自己的親屬，張副總經(jīng)理安排自己的妹夫李某擔(dān)任A公司的首席執(zhí)行官。
(2)經(jīng)理層。A公司的首席執(zhí)行官長期由李某擔(dān)任，由于董事長的信任和缺少管理，李某在決策和管理上擁有不容質(zhì)疑的絕對(duì)權(quán)力。對(duì)于集團(tuán)連續(xù)三次派任的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，李 某均可以隨時(shí)調(diào)任他職，并堅(jiān)持任用自己認(rèn)為可靠的人員擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理。同時(shí)，李某私自授權(quán)證券部門全權(quán)負(fù)責(zé)期貨交易的全程業(yè)務(wù)，.要求其利用場(chǎng)外的期權(quán)交易來填補(bǔ)期權(quán)交易的虧損，既沒有向董事會(huì)報(bào)告，也沒有采用任何形式予以披露。
(3)內(nèi)部審計(jì)部門。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由A公司首席執(zhí)行官李某兼任。受到李某的制約，內(nèi)部審計(jì)部門沒有定期向董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)報(bào)告工作，即使偶然的報(bào)告工作，也僅僅是簡(jiǎn)單的內(nèi)容的重復(fù)，報(bào)喜不報(bào)憂。
審查小組根據(jù)發(fā)現(xiàn)A公司存在的問題，向甲集團(tuán)公司提交了審查報(bào)告，針對(duì)A公司存在的內(nèi)部控制方面的問題，甲集團(tuán)公司召開了集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司 負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究，在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：
甲集團(tuán)公司董事長何某：A公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財(cái)產(chǎn)均造成了重大的損失，教訓(xùn)極其深刻，也非常值得反思。集團(tuán)公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點(diǎn)工作來抓，將保護(hù)資產(chǎn)安全作為唯一的目標(biāo)來抓。
甲集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師孫某：A公司發(fā)現(xiàn)的主要問題是內(nèi)部審計(jì)部門管理薄弱，對(duì)于這點(diǎn)，要求今后各子公司和集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理，加強(qiáng)向董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)報(bào)告的制度，不能每次的報(bào)告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。
甲集團(tuán)下屬B公司總經(jīng)理：經(jīng)過A公司的這次事件，使我們接受教訓(xùn)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理部門的設(shè)置非常重要，但是更加重要的是風(fēng)險(xiǎn)管理部門職責(zé)的實(shí)施，同時(shí)也要加大對(duì)風(fēng) 險(xiǎn)管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進(jìn)行管理，今后要求其定期與各個(gè)主要職能部門的高級(jí)管理人員進(jìn)行會(huì)談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險(xiǎn)的，并對(duì)應(yīng)做出有 效的措施。
要求：
(1)根據(jù)內(nèi)部控制的規(guī)定，分析公司董事會(huì)、經(jīng)理層、內(nèi)部審計(jì)部門在公司內(nèi)部控制 中承擔(dān)的職責(zé)，并結(jié)合A公司的具體情況做出簡(jiǎn)要的分析。
(2)從內(nèi)部控制角度分析、判斷甲集團(tuán)公司各位領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)存在哪些不當(dāng)之處?并簡(jiǎn)要說明理由?
參考答案：
案例1
【分析提示】
1.總經(jīng)理：
(1)認(rèn)為內(nèi)部控制的目標(biāo)應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證單位經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)單位實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，并不是主要強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是內(nèi)部控制的要素之一，但并不是內(nèi)部控制的目標(biāo)。
(2)認(rèn)為內(nèi)部控制的制定，可以回避和避免一切風(fēng)險(xiǎn)存在的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：有效內(nèi)部控制的制定和執(zhí)行可以有效的控制風(fēng)險(xiǎn)，但是并不能夠回避和避免一切的風(fēng)險(xiǎn)。
(3)認(rèn)為內(nèi)部控制政策的制定和執(zhí)行只有總經(jīng)理和內(nèi)部審計(jì)部門介入，其他部門不得介入的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：內(nèi)部控制是由單位中各個(gè)層次的人員共同實(shí)施，涉及單位負(fù)責(zé)人到各業(yè)務(wù)分部、職能部門的負(fù)責(zé)人，直至單位每一個(gè)普通員工，僅僅只有總經(jīng)理和內(nèi)部審計(jì)部門介入是不可能的。
2.財(cái)務(wù)部經(jīng)理：
取消審計(jì)委員會(huì)，內(nèi)部審計(jì)部門直接向董事會(huì)報(bào)告工作的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：審計(jì)委員會(huì)與內(nèi)部審計(jì)部門的工作并不重疊，審計(jì)委員會(huì)直接由董事會(huì)負(fù)責(zé)，其工作的本質(zhì)是對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告和經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)價(jià)，從而對(duì)公司經(jīng)營管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督，達(dá)到有效控制代理人的目的。內(nèi)部審計(jì)部門是在授權(quán)的范圍內(nèi)，對(duì)公司的具體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等進(jìn)行審計(jì)。同時(shí)對(duì)于內(nèi)部審計(jì)部門直接向董事會(huì)報(bào)告工作的方式也存在處理問題不及時(shí)性等問題，董事會(huì)的召開往往一年只有幾次，內(nèi)部審計(jì)部門直接向其報(bào)告工作，可能存在多項(xiàng)工作處理滯后的問題，也存在管理不暢等問題，所以恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞绞嵌聲?huì)通過審計(jì)委員會(huì)來管理內(nèi)部審計(jì)部門，內(nèi)部審計(jì)部門受管理層與審計(jì)委員會(huì)雙向管理的模式。
3.采購部經(jīng)理：
(1)突發(fā)較大金額的采購，由總經(jīng)理單獨(dú)審批或采購經(jīng)理預(yù)批準(zhǔn)，總經(jīng)理補(bǔ)批的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：對(duì)于例外情況下的突發(fā)采購業(yè)務(wù)，可以制定特殊采購處理程序，但是不能夠采取由總經(jīng)理一個(gè)人審批，或者在業(yè)務(wù)發(fā)生后由總經(jīng)理補(bǔ)批的方式，這樣非常容易出現(xiàn)虛假采購，或不恰當(dāng)采購的行為。
(2)將出納的保險(xiǎn)柜鑰匙交一把給會(huì)計(jì)，由會(huì)計(jì)在出納外出的情況下代行其職的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：出納與會(huì)計(jì)屬于不相容崗位，會(huì)計(jì)不能夠執(zhí)行出納業(yè)務(wù)，且將保險(xiǎn)柜的鑰匙交給兩個(gè)人同時(shí)保管的方式也不便于劃分雙方的責(zé)任。
4.投資部經(jīng)理：
(1)為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制牽制的目的，增加投資部門人員的說法不恰當(dāng)。
理由：內(nèi)部控制的制定還需要考慮成本效益原則，不能夠一味的追求內(nèi)部牽制，而無限制的提高內(nèi)部控制成本。
(2)投資業(yè)務(wù)審批人的授權(quán)由公司股東大會(huì)做出不恰當(dāng)。
理由：對(duì)于內(nèi)部控制的人員授權(quán)，屬于公司內(nèi)部控制的日常運(yùn)行，應(yīng)該由管理層負(fù)責(zé)，并不屬于股東大會(huì)的職責(zé)范圍。建立健全和完善內(nèi)部控制是董事會(huì)的責(zé)任，管理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。股東大會(huì)享有的是依法行使企業(yè)經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項(xiàng)的表決權(quán)。
(3)對(duì)外投資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算由投資部負(fù)責(zé)，且每月末匯總報(bào)財(cái)務(wù)部門不恰當(dāng)。
理由：在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)中，應(yīng)當(dāng)盡量避免同一個(gè)部門負(fù)責(zé)某類內(nèi)部控制的全過程，如果對(duì)外投資業(yè)務(wù)由投資部門自行負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算，容易出現(xiàn)缺乏監(jiān)督的內(nèi)部控制缺陷，同時(shí)其每月末匯總報(bào)財(cái)務(wù)部門一次的方式，也存在入賬不及時(shí)的問題。
案例2：
【分析提示】
1.董事會(huì)、經(jīng)理層、風(fēng)險(xiǎn)管理部門、內(nèi)部審計(jì)部門在內(nèi)部控制中有非常重要的作用，并應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任：
董事會(huì)。董事會(huì)直接影響內(nèi)部環(huán)境這一控制基礎(chǔ)，其在內(nèi)部控制中的職責(zé)表現(xiàn)為：科學(xué)選擇經(jīng)理層并對(duì)其實(shí)施有效監(jiān)督;清晰了解企業(yè)內(nèi)部控制的范圍;就企業(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)承受度形成一致意見;及時(shí)知悉企業(yè)最重大的風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)理層是否恰當(dāng)?shù)赜枰詰?yīng)對(duì)。董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施負(fù)總責(zé)。
A公司董事會(huì)的失誤在于將自己負(fù)責(zé)的監(jiān)督職能不恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)給A公司的管理層，缺乏有效的監(jiān)督，同時(shí)在選擇和授權(quán)方面也存在問題，董事會(huì)應(yīng)該根據(jù)科學(xué)的方法選擇管理層， 在選擇管理層時(shí)采用親屬關(guān)系作為標(biāo)準(zhǔn)是不恰當(dāng)?shù)�，�?duì)于其授權(quán)也存在不恰當(dāng)之處。另外存在對(duì)李某沒有將發(fā)現(xiàn)的問題向董事會(huì)做出報(bào)告的行為屬于雙方溝通不暢通造成的。
經(jīng)理層。經(jīng)理層直接對(duì)一個(gè)單位的經(jīng)營管理活動(dòng)負(fù)責(zé)�？偨�(jīng)理在內(nèi)部控制中承擔(dān)重要責(zé)任，其職責(zé)包括：貫徹董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的決策意見;為其他高級(jí)管理人員提供內(nèi)部控制方面的領(lǐng)導(dǎo)和指引;定期與采購、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事等主要職能部門和業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人進(jìn)行會(huì)談，對(duì)他們控制風(fēng)險(xiǎn)的措施及效果進(jìn)行督導(dǎo)和核查等。管理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)單位內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。
A公司管理層的缺陷，主要是在兩個(gè)方面，一個(gè)是首席執(zhí)行官李某誠信和道德價(jià)值的扭曲，第二個(gè)方面部分高級(jí)管理人員存在缺失，例如財(cái)務(wù)經(jīng)理存在嚴(yán)重失職。
內(nèi)部審計(jì)部門。內(nèi)部審計(jì)部門在評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，以及提出改進(jìn)建議等方面起著關(guān)鍵作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)授予內(nèi)部審計(jì)部門適當(dāng)?shù)臋?quán)力以確保其獨(dú)立地履行審計(jì)職責(zé); 對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人的任免應(yīng)當(dāng)慎重;內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人與董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)應(yīng)保持順暢溝通;應(yīng)當(dāng)賦予內(nèi)部審計(jì)部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處罰建議的權(quán)力。
A公司內(nèi)部審計(jì)部門的缺陷在于由首席執(zhí)行官直接負(fù)責(zé)，使其在設(shè)置上就缺乏了有效的監(jiān)督，同時(shí)內(nèi)部審計(jì)部門與審計(jì)委員會(huì)之間也沒有實(shí)現(xiàn)有效的溝通，造成沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題。
2.甲集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)存在的不當(dāng)之處包括：
甲集團(tuán)公司董事長何某：
不當(dāng)之處：集團(tuán)公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點(diǎn)工作來抓，將保護(hù)資產(chǎn)安全作為唯一的目標(biāo)來抓。
理由：內(nèi)部控制的目標(biāo)并不僅僅是保護(hù)資產(chǎn)安全，應(yīng)該是促進(jìn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、促進(jìn)提高經(jīng)營效率和效果、促進(jìn)提高信息報(bào)告質(zhì)量、促進(jìn)維護(hù)資產(chǎn)安全和促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)五個(gè)方面。
甲集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師孫某：
不當(dāng)之處：要求今后各子公司和集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)部門的負(fù)責(zé)人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理，加強(qiáng)向董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)報(bào)告 的制度，不能每次的報(bào)告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。
理由：內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)該相對(duì)獨(dú)立，不能夠與財(cái)務(wù)部門一同歸財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理，同時(shí)對(duì)于每期報(bào)告的內(nèi)部要求不同，過于苛刻，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況詳細(xì)報(bào)告。
甲集團(tuán)下屬B公司總經(jīng)理：
不當(dāng)之處：要加大對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進(jìn)行管理，今后要求其定期與各個(gè)主要的職能部門的高級(jí)管理人員進(jìn)行會(huì)談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險(xiǎn)的，并對(duì)應(yīng)做出有效的措施。
理由：風(fēng)險(xiǎn)管理部門的職責(zé)并不是管理職責(zé)，讓其承擔(dān)管理層的職責(zé)是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>
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