華為公司績效考核方案是什么
有很多的公司的績效考核方案是以業(yè)績?yōu)閷騺磉M行考核的，那么華為公司怎么樣呢?下面為您精心推薦了華為公司績效考核制度，希望對您有所幫助。
華為公司績效考核方案
一、考核導向
本績效考核方案以業(yè)績?yōu)閷騺磉M行考核，考核內容突出部門和個人的工作重點，并注重達到的實際結果。
二、目標分解
1、每年年初，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，設計公司的戰(zhàn)略地圖，通過會議將戰(zhàn)略目標分解至部門，并通過魚骨圖的方式確定部門的KPI 指標，制定各部門年度規(guī)劃識別表(目標分解的具體步驟見附錄, 見《績效考核方案》第5頁) 。
2、部門通過會議的方式對本部門目標進行再次分解，確定部門內部每位員工的考核指標，即KPI 和CPI 指標，制定出各崗位的規(guī)劃識別表。
三、考核內容
1、部門的考核內容通過年度計劃會議上確定的部門關鍵績效指標(KPI )和月度工作目標來確定，見《部門績效考核表》。為提倡團隊精神，部門的考核結果與相應系數(shù)對應，對部門內部員工的業(yè)績有直接的影響。
2、公司員工分為管理員工和普通員工兩類。
1) 管理員工中，部門負責人通過關鍵績效指標(KPI )和月度工作目標考核。
2) 其他管理員工通過關鍵績效指標(KPI )、月度工作目標、日常績效指標(CPI )、工作質量、紀律性、成本意識等幾個方面考核，填寫《員工績效考核表(2)》。
3) 普通員工的考核從工作任務的完成、工作能力、工作協(xié)調、責任感、工作勤惰、工作質量、紀律性、成本意識等幾個方面考核，填寫《員工績效考核表(3)》。
3、月末，部門及員工都應對本月工作做出總結，提出工作改進意見，填寫《部門月度工作總結表》和《員工月度工作總結表》。
四、考核分值
1、 部門及部門負責人的考核指標需與分管領導充分溝通后填寫，并確定分值，滿分100分。
2、 其他管理員工的考核指標應與部門負責人充分溝通后填寫，并確定分值，其中關鍵績效指標(KPI )、月度工作目標、日�？冃е笜�(CPI )三項指標占70%，工作質量、紀律性、成本意識等三項固定指標占30%.
3 3、 普通員工的考核只通過固定指標考核，滿分100分。
五、考核方式及操作步驟
1、 被考核者均采用自評、直接上級(第一考核者)評分、隔級上級(第二考核者)評分相結合的方式考核。其中，自評僅作參考，不列入考核分數(shù)，第一考核者評分占70%，第二考核者評分占30%.
2、 各部門每月評出的優(yōu)秀員工率應不高于5%，較差員工率不低于5%，其他員工的評分也應保持一定差別。
3、 如果考核年度內6個月被評為優(yōu)秀員工，則考慮該員工升職或加薪;如連續(xù)3個月被評為較差員工，則該員工將作辭退處理。
六、分值計算：未乘部門系數(shù)之前，員工最高得分為100分。員工考核結果的計算公式為，(員工個人實際得分+加/減分)×部門系數(shù)=計算考核獎金的分數(shù)。
七、績效改進
實施績效考核是為了改進工作，使員工的個人目標與公司整體目標聯(lián)系在一起，使管理流程中的各個環(huán)節(jié)有明確的目標和驅動力，并能夠反映公司目前的發(fā)展情況，從而衡量公司在近期及遠期目標中的成績。
八、11月份績效考核方案與4月份的績效考核方案的不同之處主要有3點：
1、4月份的績效考核方案是對部門負責人的考核，11月份為全員的績效考核。
2、4月份對部門負責人的考核實際上是對部門的考核，11月份的方案已更改為部門考核，部門負責人按崗位職責、KPI 和月度工作目標考核。
3、根據(jù)自4月份績效考核方案實施過程中出現(xiàn)的一些問題，對表格、考核方法等作了修改，現(xiàn)在的表格簡便易行，更接近于企業(yè)實際情況。
華為建立績效考核管理的'必要性
績效管理之所以愈加重要，是華為發(fā)展到目前階段的需要，目前任正非最大的挑戰(zhàn)是與華為十幾萬員工的惰性做斗爭。
1990年華為實行員工內部持股，2001年實行名為“虛擬受限股”的期權改革，即新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股。2009年底員工持股98.58%，任正非持股1.42%，9.5萬員工有6.1萬名擁有股份。
對于一名1995年之前進入華為的總監(jiān)級管理者而言，2001年前后，他的累計股權會超過100萬股，如果按照80%的分紅比例計算，他在2001年一年的個人分紅收入約80萬。
華為基層員工平均年收入為16萬，全員占比約88%;四級經理年薪50萬;3級主管年薪100萬;二級總監(jiān)年薪350萬;一級總裁約為1500萬。
他為中國培養(yǎng)了一批“中產階層員工”，可以毫不夸張地說，華為是中國企業(yè)的“全員中產階層”典范。 在員工達到了“富裕”的基礎上，如何引導員工進行二次創(chuàng)業(yè)，激發(fā)并保持員工的斗志，繼續(xù)把華為帶領向前?綜合各方面因素考慮，必須依靠績效管理。
績效考核的作用
在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協(xié)同效應，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。
1、績效考核是決定人員調配的基礎
通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的素質和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業(yè)務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進行員工培訓的依據(jù)
員工培訓應有針對性，針對員工的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類員工的素質和能力，通過考核確定員工素質優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動薪酬的依據(jù)
企業(yè)內部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據(jù)績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平�？冃Э己藶閱T工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業(yè)內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。
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