怎么才能開展人力資源工作的思路
一、公司背景分析
1、行業(yè)背景：在整體經濟形勢疲軟的大環(huán)境下，整個行業(yè)萎靡，產能過剩，開工率不斷下降，價格也一度跌至成本線以下，企業(yè)虧所已成為常態(tài)；公司所處的行業(yè)更是處于春秋戰(zhàn)國企業(yè)，打破區(qū)域特性，逐步走向市場化競爭的行業(yè)，每家企業(yè)都想在危機中抓住機遇，實現(xiàn)企業(yè)的突破性成長。
2、公司發(fā)展：第一，公司在當?shù)仡H具規(guī)模和影響力，并保持增長態(tài)勢，規(guī)劃中未來幾年將實現(xiàn)年銷售收入突破100億，當仍保留著很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的風格與特色；第二，公司過去一直屬于生產導向性的企業(yè)，生產管理能力在行業(yè)處于領航者，但目前正在向市場導向性的企業(yè)轉變。第三，公司過去是區(qū)域性企業(yè)，本地化嚴重，但目前開始全國布局。第四，公司面對國家政策法規(guī)及行業(yè)競爭格局的變化，高層未雨綢繆，大刀闊斧的進行公司戰(zhàn)略調整和管理轉型，目前正處于戰(zhàn)略與轉型調整的關鍵階段。
3、高層要求：近些年，公司快速發(fā)展，隊伍迅速壯大，公司高層希望人力資源規(guī)劃和政策能匹配公司戰(zhàn)略，為公司人才的選拔、成長、培養(yǎng)、任用與激勵等提供適合的政策，尤其是對研發(fā)人員、營銷人員和干部隊伍的使用和激勵提出了更高的要求。
二、公司管理現(xiàn)狀分析
第一，公司是在分廠復制的基礎上發(fā)展壯大的，管理相對分權，管理自主性大，但是存在嚴重“山頭主義”，在資源整合、組織扁平化和平臺化等方面存在明顯劣勢。
第二，目前公司處于轉型升級、快速擴張和行業(yè)低谷等因素相互疊加的時期，公司要實現(xiàn)從低成本戰(zhàn)略向差異化戰(zhàn)略的轉型，意味著公司戰(zhàn)略方向的調整和文化的重塑；公司要逐步實現(xiàn)全國布局，就意味著要對治理模式、管控模式進行優(yōu)化與調整；公司要實現(xiàn)從以產定銷到以銷定產的轉變，意味著管理模式和重點的調整；公司要實現(xiàn)在行業(yè)低谷中的突破與發(fā)展，意味著企業(yè)必須強化研發(fā)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新能力。以上所有這些變化，都意味著對管理干部的管理理念、管理方法和職業(yè)化能力都提出了更高的要求，在某種程度上意味著部分干部要實現(xiàn)蛻變。
第三，公司目前處于轉型升級、快速擴張和行業(yè)低谷等因素相互疊加的時期，無論是從公司的公司文化、管控模式、組織設置，還是從核心人員的能力要求上等，都將面臨著新的挑戰(zhàn)。
第四，公司戰(zhàn)略調整和管理轉型能否成功，市場營銷能力和產品的差異化研發(fā)能力將是制約公司發(fā)展的關鍵因素。而目前生產管理隊伍和能力突出，但是產品研發(fā)能力和市場營銷能力因隊伍組建時間段等因素，尚未形成能真正能支撐公司戰(zhàn)略的研發(fā)管理體系和營銷管理體系。
三、人力資源管理現(xiàn)狀分析
1、目前公司人力資源管理基礎弱，并且主要以事務性工作為主，明顯滯后于公司的發(fā)展速度，成為影響公司未來發(fā)展的制約因素之一。
2、人力資源當前工作都是被動的接受，在解決問題時，也是針對某個問題點進行解決，缺乏系統(tǒng)的考慮。救火式的現(xiàn)狀已經難以滿足業(yè)務日益增加的需求，尤其是對研發(fā)、營銷等領域的人力資源支持不足，對相關領域人才的吸引、培養(yǎng)和激勵也缺乏系統(tǒng)的政策支持與服務，不能有效支撐研發(fā)和營銷隊伍建設。
3、公司人力資源戰(zhàn)略、人力資源策略、人力資源規(guī)劃缺失，使人力資源工作開展時缺乏指引和難以聚焦。如不能圍繞公司戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、人才策略等確定招聘策略，在實施招聘時可能就缺乏指引，如公司要在三年內實現(xiàn)銷售收入的快速擴張，考慮到人才培養(yǎng)需要一定周期，可能就需要明確銷售人員的結構：如1/3大學生、1/3社會成手和1/3內部選拔，否則都是新人，不但人才培養(yǎng)成問題，更重要的是難以支撐公司短期內銷售業(yè)業(yè)績和市場的快速擴張。
4、由于公司人力資源缺乏規(guī)劃和系統(tǒng)考慮，導致人力資源體系建設滯后，存在資源的浪費，且難以集中力量發(fā)揮人力資源的核心價值。如搭建人力資源管理的三級或二級體系，依照人力資源三支柱模型的理念（專家中心、共享服務中心、人力資源業(yè)務伙伴），就可將所有子公司的人事管理進行資源整合，通過人事服務的標準化、流程化和集約化化，既提升了服務效率，又節(jié)約了成本（如將幾家子公司的人事管理（保險辦理、人員調動等）人員進行整合后統(tǒng)一管理）。也可將xx基地工業(yè)園各分廠的人力資源管理人員進行整合，將其定位為生產系統(tǒng)的HRBP，不但能提升公司人力資源政策落地的效果，也能更好地貼合業(yè)務需求，做好需求管理和業(yè)務支撐。
四、下步人力資源工作開展思路
1、整體思路：鑒于以上簡單分析，下步人力資源部門要圍繞1個核心，2個打造，3個做好開展人力資源管理工作。一個核心：圍繞公司戰(zhàn)略調整和轉型落地為核心；兩個打造：打造研發(fā)和營銷兩支隊伍；3個做好：夯實生產管理能力，做好生產管理能力體系的提煉與總結，支撐異地生產布局；做好人力資源規(guī)劃，夯實人力資源基礎管理；做好干部能力提升與培養(yǎng)，夯實人才梯隊建設。
2、實施要點：
第一、借助外部能力，對公司戰(zhàn)略調整和管理轉型的關鍵成功領域、關鍵成功因素和組織能力進行解讀，對公司未來的治理結構和管控模式進行系統(tǒng)思考與規(guī)劃。
第二、圍繞公司戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展、管理現(xiàn)狀和人才盤點結果等，進行人力資源的整體規(guī)劃，制定公司未來各個發(fā)展階段的策略與重點，制定明確的人才管理目標和實施舉措，逐步搭建集團化的人力資源管控體系，不斷提升組織人力資源管理能力。
第三、公司戰(zhàn)略調整和管理轉型，必然需要通過組織調整甚至組織變革來實現(xiàn)。要系統(tǒng)組好組織變革的準備，將組織調整視為常態(tài)和必然。畢竟沒有最好的組織設置方案，只有最適宜企業(yè)不同發(fā)展階段和現(xiàn)狀的組織設置，但也要避免太過短視的組織設置，畢竟組織設置不但要解決當下的問題，還要能支撐戰(zhàn)略落地和解決未來一段時間組織所會面臨的問題。
第四、干部管理是未來人力資源工作的重中之重。干部的.選拔、培養(yǎng)、激勵與思維轉變將是支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展的核心問題。所以建議導入干部的勝任素質模型，提煉基于公司未來發(fā)展、戰(zhàn)略調整、管理轉型和企業(yè)文化等方面對干部新的能力要求，明確干部的選拔標準、能力培養(yǎng)標準，并建立相應的激勵機制。并且通過干部勝任素質模型的導入，對于干部轉變思維模式、企業(yè)文化的重塑、新的管理方式導入都將起到極大的推動作用，甚至會大于干部素質模型項目本身。
第五、做好職位管理和人力資源數(shù)據管理的等人事基礎工作。雖然有學者倡導要模糊職位的概念，但是在大多企業(yè)里，職位管理（工作分析、定崗定編、崗位價值評價）仍是各項人力資源管理的基礎性工作，更是整體績效薪酬體系設計的基礎。同時，隨著公司的逐步壯大，尤其是子公司的相繼建立，當前單體公司的薪酬設計模式已經暴露出越來越多的問題。所以要基于組織變革，開展職位管理的相關工作，并為后續(xù)公司整體薪酬體系的構建打下良好基礎。同時，要做好人力資源數(shù)據管理等基礎工作，夯實人力資源基礎管理，為公司的組織變革、人員配置、人員選拔與培養(yǎng)等決策提供依據。
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