董事長在集團(tuán)預(yù)算會議上的講稿

同志們：

　　20xx年預(yù)算的執(zhí)行，前x個月浪費了時間，后x個月通過對管理強力的介入，強調(diào)了明確的方向，聚焦了核心的課題，經(jīng)過大家的努力，產(chǎn)生了積極的績效反饋，說明只要我們有方向，有信心，努力工作就會有好的結(jié)果。

　　預(yù)算的關(guān)鍵不在于制定預(yù)算的工具，而在于對待預(yù)算的態(tài)度。拋開具體的數(shù)據(jù)和糾纏的細(xì)節(jié)，我們可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的預(yù)算環(huán)境存在著明顯的問題，統(tǒng)籌不力，內(nèi)耗嚴(yán)重，沒有將精力集中去解決自己的問題，而是盯著別人的問題，總經(jīng)理總是沒有抓總的經(jīng)營管理，常常固守一隅，不見總體�；�于這些局限，提出以下要求請落實。

　　一、互為條件消內(nèi)耗

　　“你說我不行，我說你不行”的氛圍是有問題的。將下屬的矛盾拿到臺面上沒有積極運用自身條件去解決就是內(nèi)耗。每個人都有責(zé)任成就他人，每個人都是他人成功的前提條件�；�為條件——互為建設(shè)者，則人人受益；互為肇事者，則人人受害。我們要運用團(tuán)隊作業(yè)模式，學(xué)會流程管理的思路，在整個預(yù)算的制定和執(zhí)行過程中，消除內(nèi)耗，互為成功條件，成就一個成功的群體和每一個成功的個人。

　　二、各盡其責(zé)保根本

　　組織中的每一個成員，履行責(zé)任是第一位的。事情做好了才叫負(fù)責(zé)任，每個崗位責(zé)任人都將事情做到位了才能保住組織生存的根本，也才能從本質(zhì)上保住每個自身生存的根本。沒有做事或做了沒有做到預(yù)期的要求都是失去根本的行為。在整個預(yù)算制定和實現(xiàn)過程中需要每一個組織成員各盡其責(zé)才能保住大家和個人的根本。

　　三、集中資源出績效

　　公司的管理層，職位從高至低，不管是哪一層，哪里出現(xiàn)問題，就應(yīng)該出現(xiàn)在哪里的現(xiàn)場。集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，永遠(yuǎn)是克敵致勝之道,同理，公司的資源要集中使用，才能出績效（企業(yè)管理中，只有系統(tǒng)管理才能有效，只有重點管理才能高效）。管理者要找出那些影響績效的瓶頸環(huán)節(jié)，集中使用資源，才能起到事半功倍的效果。對現(xiàn)在績效低下的生產(chǎn)公司要分析績效低下的原因，對癥下藥。現(xiàn)在績效低下單位，負(fù)責(zé)人固然有其自身的不足，但很多時侯是在其急需得到資源支持的時侯得不到資源的到位，而導(dǎo)致其績效失敗。

　　四、立足創(chuàng)新求發(fā)展

　　創(chuàng)新是公司的首要核心價值觀，公司的發(fā)展必仰賴創(chuàng)新的成果的大量出現(xiàn)。

　　創(chuàng)新首先是一種態(tài)度然后才是思路。

　　具體手法是抓兩頭，拉中間。

　　一頭是虧本的、不創(chuàng)造價值的公司、部門、個人與事情。要見到一個消滅一個。首要是把虧本公司消滅掉。器皿的兩個公司要迅速關(guān)掉，集團(tuán)要集中精力做瓶罐，不做器皿。分管總裁們要分工負(fù)責(zé)，協(xié)同解決后續(xù)問題。其他的生產(chǎn)公司要組織扭虧為盈的分析和改善，扭虧無望的公司要申請關(guān)閉。對不創(chuàng)造價值的部門要先行關(guān)閉，再討論其基本職責(zé)履行的替代方法。對職能管理部門要審視其職責(zé)履行效率，能整改則整改，不能整改的關(guān)閉。對技術(shù)部門要看第每個工程師在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)是否有創(chuàng)新他成就，如果沒有就應(yīng)該下崗。人均工資是應(yīng)該上漲的，但勞動生產(chǎn)率必須提高。

　　另一頭是對集團(tuán)有重大提升機會的公司與項目。要抓住那些投入資源就會有遞增的邊際效益的瓶頸環(huán)節(jié)，爭取最大效益。資源永遠(yuǎn)是不足的，必須將資源往最有回報的公司、項目投放。

　　拉中間，是指要在組織中造成一種積極向上的“勢”，“勢”的提升必然帶動大多數(shù)人住組織指引的方向努力，孫子兵法上說：“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢…”公司里面必須形成方向明確、行動積極的績效環(huán)境，帶動中間的大多數(shù)人員的為績效目標(biāo)而努力。

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