關于企業(yè)文化落地的實踐
不能落地的企業(yè)文化是假文化，對于企業(yè)文化的落地，有哪些內容？下面是小編為你整理的企業(yè)文化落地的實踐，希望對你有幫助。
企業(yè)文化落地的實踐
企業(yè)文化是一個企業(yè)在經營過程中形成的文化觀念、共同價值觀、行為準則等。企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經營管理的靈魂，是一種無形的管理方式。企業(yè)文化能作用于企業(yè)中實實在在的“人”，從而提升一個企業(yè)的組織能力，最終實現的經營業(yè)績有效提升。
企業(yè)文化不是虛無縹緲的，企業(yè)文化最終要真正融入到企業(yè)的生產經營和員工的思想行動中，這就是所謂的“落地”。
企業(yè)文化如何落地?筆者認為，首先要掌握企業(yè)文化的要素與特質，其次厘清企業(yè)文化落地的衡量標準，再尋求企業(yè)文化落地的有效途徑與措施。
一、企業(yè)文化的基本要素與特質
1.企業(yè)文化一般包括了以下幾個基本要素：
一是企業(yè)內部和外部環(huán)境。企業(yè)文化反映了時代精神，它必然要與企業(yè)的經濟環(huán)境、政治環(huán)境、文化環(huán)境以及社區(qū)環(huán)境相融合，體現自身的優(yōu)勢特點。與企業(yè)環(huán)境格格不入的企業(yè)文化是沒有生命力的。照搬照套，隨便把“誠信、開拓、進取、發(fā)展”當做自己企業(yè)的文化標簽，也從根本上失去企業(yè)文化建設的意義。
二是核心價值觀，即企業(yè)組織的基本思想和核心信念。優(yōu)秀的企業(yè)都擁有強勢的主流文化，其核心價值觀符合行業(yè)要求、時代要求、戰(zhàn)略要求。海爾的“創(chuàng)新”文化、華為的“狼”文化、萬科的“職業(yè)化”文化等這些大型企業(yè)的主流文化特征都很明顯。
三是英雄人物，價值觀人格化的體現，是企業(yè)形象的象征。代表性人物和標志性事件、典型案例一樣，都能很好概括企業(yè)文化的特征，成為向全體員工傳播企業(yè)文化最恰當的方式和途徑。很多時候，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者本身就塑造為企業(yè)形象的象征，企業(yè)精神教父。比如海爾集團的張瑞敏，他曾經自詡是牧師，企業(yè)文化的布道者，“不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現和企業(yè)目標的實現結合起來。”
四是典禮儀式，即企業(yè)圍繞價值觀組織的各種活動。優(yōu)秀的企業(yè)都善于持續(xù)為文化注入新的活力，同時通過行之有效的各種平臺、載體進行文化傳播，激發(fā)員工積極向善、向好不斷超越。比如通過“主題年”、“崗位競賽練兵”等多種方式豐富文化的內涵，激發(fā)員工創(chuàng)造力，提升文化活力，因此做好企業(yè)文化管理。
五是文化網絡體系，即企業(yè)用來傳播企業(yè)文化信息的正式、非正式的信息溝通系統(tǒng)。一般情況下，企業(yè)文化管理由專門的部門和組織系統(tǒng)負責企業(yè)文化建設的各項管理，企業(yè)文化網絡體系從里向外，由核心理念層、制度層、行為層、物質層，層層落實，相互作用，形成良性循環(huán)。優(yōu)秀的企業(yè)文化都是“言行一致”、“說到做到”的企業(yè)，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，他們的文化理念通常都能得到有效貫徹與強力執(zhí)行。
2.企業(yè)文化具有以下特質：
(1)人本性與整體性統(tǒng)一。企業(yè)文化突出的主體是“人”，強調“以人為本”，強調在企業(yè)管理中要關心人、尊重人、信任人，強調激發(fā)人的使命感、自豪感和責任心。同時，企業(yè)文化又是企業(yè)員工所普遍接受的一種整體感覺和共同的價值觀念，是全員一致的集體主義情緒和團結協調的行為方式，反映出企業(yè)的整體利益、整體精神。
(2)穩(wěn)定性與動態(tài)性的統(tǒng)一。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產經營管理實踐中，逐步形成積累形成的，它相對于不斷變化的企業(yè)內外環(huán)境具有一種穩(wěn)定性。但是，企業(yè)文化也是不斷充實和發(fā)展的，具有動態(tài)性的一面。有時隨著內外環(huán)境的劇烈變化，企業(yè)文化會發(fā)生變革，甚至會出現一種嶄新的文化替代一種陳舊落后的文化。比如，中國民營企業(yè)90%是家族企業(yè)，“子承父業(yè)，不傳外人”等觀念的“家族文化”阻滯了企業(yè)文化的良好發(fā)展，面臨著被現代企業(yè)管理機制和人本文化替代的局面。
(3)繼承性與創(chuàng)新性的統(tǒng)一。企業(yè)文化繼承了民族文化精華，繼承了企業(yè)的文化傳統(tǒng)，也繼承外來的企業(yè)文化實踐和研究成果。但繼承不排斥創(chuàng)新，創(chuàng)新既是時代的呼喚，又是企業(yè)文化自身的內在要求。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有隨著企業(yè)環(huán)境和國內外市場的變化而自我更新的強大能力。
(4)相融性與獨立性的統(tǒng)一。企業(yè)文化反映了時代精神，它必然要與企業(yè)的經濟環(huán)境、政治環(huán)境、文化環(huán)境以及社區(qū)環(huán)境相融合。與企業(yè)環(huán)境格格不入的企業(yè)文化是沒有生命力的。但是企業(yè)文化又具有鮮明的個性和特色，具有相對獨立性。我們經常看到，市場競爭比較充分領域的企業(yè)，“官僚主義”色彩明顯弱化。
二、企業(yè)文化落地的衡量標準
在回答“企業(yè)文化建設如何才能真正落地”以及實現企業(yè)文化落地的“途徑與措施”之前，很有必要正確理解“怎樣才算是落地”。
從 上述對企業(yè)文化要素特征的分析可以看出，企業(yè)文化建設是一項系統(tǒng)工程，涵蓋了核心價值觀層、制度、行為、物質等多個層面。而企業(yè)文化建設的真正落地，就是企業(yè)倡導的文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面，實現價值趨同、制度再造、行為規(guī)范、形象物化的過程。具體可以對照以下幾個方面：
1.核心價值觀內化于心，“認知落地”。企業(yè)有意識地組織豐富多彩的企業(yè)文化活動或教育培訓活動，使基于企業(yè)實際和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所形成的企業(yè)核心價值觀逐步被員工認知、認同，并深深烙印在員工心里，使全體員工切身理解與感受企業(yè)理念的深刻內涵，時刻牢記企業(yè)宗旨、企業(yè)愿景和自身的使命和責任。因此，核心價值觀內化是企業(yè)文化“落地”的核心工作。實踐中，可以審查企業(yè)是否制定《企業(yè)文化建設方案》，頒布《企業(yè)文化手冊》以及員工對企業(yè)文化理念的認知率(知曉概念、理解含義)、認同率(認同理念、同意說法)、認定率(堅定目標、具有排他性)等三個重要指標。
2.管理模式固化于制，“管理落地”。在企業(yè)文化建設中，審查研究已有的各種管理制度并進行修訂完善，同時制定與企業(yè)文化管理相匹配的新制度、新規(guī)定，形成長效機制，以更好地約束或激勵員工行為，確保企業(yè)文化能落地生根。如教育培訓制度、激勵考核制度、人事制度、環(huán)境維護制度等都需要做相應的修訂完善。制度文化建設是促進企業(yè)文化“落地”的重要保障。因此，建立長效機制是企業(yè)文化落地的重要內容。實踐中主要考核指標有：文化覆蓋制度率、文化制度融合度、制度執(zhí)行有效率等。 3.文化理念外化于行，“行為落地”。在理念認同并深入人心的基礎上，在各項制度的保障下，使企業(yè)文化理念切實轉化為員工工作、生活中的實際行動，體現在企業(yè)的經營管理中。通過理念引導、領導帶頭示范及樹立典范等方式，使員工自覺轉變觀念、心態(tài)，自覺規(guī)范自己的行為，自動履行崗位職責，自覺維護企業(yè)形象，實現自我優(yōu)化、自主管理;企業(yè)以理念為指導，秉持企業(yè)宗旨，切實履行企業(yè)的責任和維護員工的.利益，處理好各種利益關系，為員工提供實現價值的平臺，為社會創(chuàng)造價值。因此，理念外化為行為是企業(yè)文化“落地”的關鍵工作。實踐中，可以采用行為規(guī)范教育、行為養(yǎng)成訓練、行為日常監(jiān)督、行為獎罰措施、新員工培訓，員工集中培訓、準軍事化訓練等措施。有些企業(yè)還借助英雄人物、典型事跡，將抽象的價值理念其凝練為具體生動的形象，引發(fā)大家思想感情上的共鳴，形成正面引導激勵的“風向標”。
4.企業(yè)文化美化于物，“形象落地”。企業(yè)文化建設要“化虛為實”，要借助一整套文化載體來支撐、表現企業(yè)文化理念。擁有優(yōu)秀文化的企業(yè)一般都建立起企業(yè)文化識別系統(tǒng)，從企業(yè)理念、企業(yè)行為、視覺、聽覺、環(huán)境等方面塑造企業(yè)文化理念，涵蓋企業(yè)家、員工、環(huán)境、標志、產品廣告及包裝等一系列形象設計，做到規(guī)范、標準統(tǒng)一并具有審美屬性，形成濃郁的有特色的文化氛圍。實踐中，可以通過運用企業(yè)內刊、網站、宣傳欄等媒介，發(fā)放企業(yè)文化手冊，建立企業(yè)文化識別系統(tǒng)等載體保障企業(yè)文化落地。
三、企業(yè)文化落地的途徑與措施
企業(yè)文化建設也是一個門管理科學，終極目標是落地生根。要從企業(yè)文化建設的途徑、文化落地的措施等方面著手，做好企業(yè)文化的落地工作。同時，還要認真借鑒有些企業(yè)的失敗案例，防止出現偏差、失誤和失敗。
(一)企業(yè)文化落地途徑：實施“三個步驟”
1.第一步：企業(yè)文化的提煉總結與加工設計。 企業(yè)文化首先要從歷史中提煉。在企業(yè)十幾年、甚至幾十年的發(fā)展中，一定會沉淀一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程之中，隱藏在一些關鍵事件之中。要把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，并進行加工整理，就會發(fā)現真正支撐企業(yè)發(fā)展的深層次精神和理念，這就是企業(yè)的精神和文化理念。一個好的企業(yè)文化理念在提煉頒布實施前，應廣泛發(fā)動全員參與，這樣既是一個對員工的培訓，也是一個員工的認可過程，形成的企業(yè)文化也具有針對性，容易取得全體員工的一致認同，在具體工作中易被認知、接受、落實。
2.第二步：企業(yè)文化理念的導入。思想決定行動。企業(yè)文化落地，首先要對全體員工進行企業(yè)文化教育培訓，把企業(yè)文化理念導入員工思想心靈。通過學習、宣傳、培訓、討論等方式，使員工對理念的接受由認知向認同、信奉、信仰轉化。認知是員工全面接受企業(yè)文化的過程，信奉是對認同的深植和固化，信仰則意味著員工嶄新心智模式的形成。這樣，企業(yè)文化、理念、精神就活了。
3.第三步：企業(yè)文化的制度固化與強制落地。 文化理念只有融入管理實踐才有意義。要在管理實踐中，促使以企業(yè)文化理念與價值觀為導向，制定系統(tǒng)的規(guī)劃和科學的管理制度，要通過制度的強制，使企業(yè)文化理念制度化、程序化、規(guī)范化。組織企業(yè)員工共同來參與企業(yè)文化建設這個工作，確保分階段、按步驟實施。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面，要分析考慮企業(yè)文化的影響，使之和企業(yè)經的經營管理活動密切結合，體現企業(yè)文化、強化企業(yè)文化;在企業(yè)管理制度層面，必須對企業(yè)管理制度和企業(yè)文化匹配性進行分析，使管理制度與企業(yè)文化緊密結合、保持一致，使企業(yè)理念與價值觀不斷得到內化，最終變成員工自己的理念與價值觀。
實踐證明，以上“三個步驟”是一種非常有效的企業(yè)文化建設模式和途徑。通過“三個步驟”的實施，企業(yè)文化建設不斷升華、內化、固化，對個人理念價值觀與企業(yè)理念價值觀相同的員工，有巨大的激勵作用;對個人理念價值觀與企業(yè)理念價值觀不相同的員工，有巨大的同化作用。
(二)企業(yè)文化落地措施：“六化”策略
簡單說，企業(yè)文化落地，就是最終要真正融入到企業(yè)的生產經營和員工的思想行動中。怎樣使得建立起來的企業(yè)文化“形”與“神”一致，言行如一?考察優(yōu)秀企業(yè)的成功經驗，通用策略是“六化”。
1.系統(tǒng)化：首先，企業(yè)文化的提煉總結與加工設計后，必須整合形成精神文化、制度文化、行為文化、形象文化四位一體，相互支持的完整體系。換言之，企業(yè)文化中的精神文化、制度文化、行為文化和物質文化，應該是有機協調、和諧共生的。其次，要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的框架下，形成企業(yè)文化建設的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定《企業(yè)文化建設方案》，層次分明、有計劃、有步驟地實施企業(yè)文化建設工作。簡單認為企業(yè)文化就是裝飾一些標語、口號、logo，或者組織一些文體活動，那就是把企業(yè)文化建設“標語化”或“娛樂化”。
2.生動化：企業(yè)文化的宣導是否到位，確實很大程度上影響著企業(yè)文化的落地實施效果。有效的宣導，不僅有利于獲得員工的認同，也會形成良好的企業(yè)文化氛圍，使更多的員工盡快、最大限度統(tǒng)一到企業(yè)的價值觀和行為規(guī)范當中來。因此，實踐中要注意企業(yè)文化宣導的策略，注重宣導工作的生動性與形式的豐富性，以員工喜聞樂見的形式，使企業(yè)文化潤物細無聲地深入人心。要學會講故事，通過一個個形象生動的故事，對企業(yè)理念進行情景化的宣傳。同時注意日常先進事跡、典型事件、模范人物、代表人物的提煉，使其成為向全體員工傳播企業(yè)文化最恰當的方式和途徑。1985年4月，張瑞敏含淚砸掉76臺質量瑕疵的冰箱震撼了全國，從此“有缺陷的產品就是廢品”就成為青島電冰箱總廠全體員工發(fā)自內心的質量信條、文化信仰。
3.全員化：企業(yè)文化要落地必須全員行動，強調在企業(yè)文化建設過程中，“無論是哪一個層面的崗位上，都要承擔企業(yè)文化落地工作。”美國惠普公司就以“我就是企業(yè)”作為精神支柱。推行“全員化”策略也要注意，有些單位注重在員工入職培訓時，導入企業(yè)文化培訓的內容，卻忽視了領導者和高級管理人員的文化培訓。在某種意義上，“企業(yè)文化就是老板文化”，老板的身體力行，率先垂范，對企業(yè)文化的落地具有關鍵作用。作為企業(yè)文化的設計師、規(guī)劃師和建筑師，企業(yè)老板及高層管理人員的行為，往往決定著企業(yè)文化建設的關鍵成敗�，F實中，一些企業(yè)的文化過多地留下了企業(yè)領導者的痕跡和工作作風，一旦領導者更換，企業(yè)文化便止步不前或改頭換面。
企業(yè)文化落地的思路
那么，企業(yè)文化究竟該怎樣落地呢?這需要回答兩個問題：一是“落什么”，即落地的內容，要弄清楚企業(yè)應該構建什么樣的文化理念體系，才會既符合企業(yè)實際又能有效推動戰(zhàn)略;二是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業(yè)文化如何轉化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰(zhàn)略這三個關鍵點的聯系
所謂企業(yè)文化，是該企業(yè)員工的工作方式，思維和行為的依據，包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關系、如何工作等基本面。依據多種多樣，涉及面積廣，選擇什么作為思維和行為的依據，除了內部的工作方式，還須與外部功能聯系起來。所以，構建企業(yè)文化理念，首要的明確使命、愿景，通過文化理念為戰(zhàn)略定向，通過文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。比如做商業(yè)的，就要強調商品和服務的品質的理念;做食品業(yè)務，就要強調品質的理念;做航空業(yè)務，就要強調安全的理念。
構建出系統(tǒng)的文化理念之后，就進入文化落地的階段了。通常文化落地，一般企業(yè)都是孤立地借助培訓、活動等方式加強員工對文化的認知與認同，這很容易導致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等，必須將文化的核心理念融入企業(yè)管理制度和員工行為規(guī)范。在這個階段，首先需要基于文化理念評估管理行為，即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業(yè)就擁有一個符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為，管理環(huán)境會引導、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。
為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰(zhàn)略、管理、文化形成一個互相聯動、持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)過程。在戰(zhàn)略既定的條件下，關鍵評估點有兩個：一個是文化理念與管理行為的一致性;一個是管理行為與戰(zhàn)略發(fā)展的配適性。
企業(yè)文化落地的方法
1、領導推動力
企業(yè)文化與領導者是同一枚硬幣的兩個面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領導者“信以為真”，才會有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質量意識，怒砸問題冰箱，真正地讓員工感受到了企業(yè)對質量的關注�，F在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業(yè)。
領導的自我管理包括以下三個層面：
是領導者的“大腦管理”。員工未必相信領導者說什么，但是一定會相信領導者做什么。因而，領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中最值得反思的有六類管理行為：
領導者定期關注、衡量和控制什么;
領導者對重大事件和組織危機作出反應;
領導者如何分配珍貴資源;
領導者特意做的角色塑造、教育和培訓;
領導者如何分配獎賞和地位;
領導者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。
反思這些行為對文化的塑造非常重要。
2)是“身體管理”。指的是領導者要親自參與 文化落地，讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動并結合活動分享文化理念的價值。
3)是“影子管理”。畢竟領導者沒有分身術，要讓更多的員工感到領導者對文化的重視，需要將領導者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。
2、培訓學習力
通過培訓幫助員工正確地理解企業(yè)文化的重要性、確切含義以及文化管理方法等內容，進而引導員工采取符合文化的行為。比如阿里巴巴在規(guī)模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓。
在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，做到：及時地了解文化培訓的需求;具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫;高效的培訓運作方式;不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個培訓體系的運行情況，以便持續(xù)改善。
在培訓中要注意三點：
針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。
對高層管理者培訓的重點是企業(yè)文化與領導藝術、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內容。
對中層管理者培訓的重點是企業(yè)文化建設方法、企業(yè)文化與領導和管理技能。
對基層員工培訓的重點是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內容。
把握員工習得文化的節(jié)奏和過程，并設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實現“信得真”的目標。
采取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質量。
3、教練驅動力
所謂教練驅動力，就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓力量。筆者所服務的一家食品巨頭，發(fā)揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調講個人成功經歷和文化故事，文化部員工則提供專業(yè)的文化管理方式培訓，幫助員工將文化理念融入工作;而普通員工則發(fā)展為文化志愿者，創(chuàng)作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化“三字經”、文化“八榮八恥”等等。
這樣做的好處在于：
員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。
降低人力成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。
3)教是最好的學習方式，當志愿者幫助他人學習文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾服務過的一家企業(yè)，在每個部門都會選擇一至三位業(yè)績未必最好但卻深度認同公司文化的人，目的是通過他們促進部門的文化建設。
文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問題、畫文化漫畫，創(chuàng)作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。
4、行為轉化力
即使員工正確地理解了文化理念，但也不一定去做。為使員工將理念轉化為行為，就需要增加員工對文化的認同。以西南航空當年倡導“愛”的文化為例，在“9·11”事件之后，整個航空業(yè)都陷入危機，在這樣的關頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅決保護員工的崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認同。于是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關，有的員工還將自己的紅利，甚至部分工資捐給公司。
這里介紹幾個增加文化認同的方法。
1)觀察訪談，可以參照文化培訓師、部門領導者的意見。
2)推動部門將公司文化理念轉化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉化為個人工作理念，并將其作為部門管理和員工工作的指引。
3)舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。
5、管理固化力
所謂管理固化力，就是通過采取符合企業(yè)文化理念的管理策略與制度，創(chuàng)造出一個符合文化理念的環(huán)境，進而引導和固化員工的行為。一些企業(yè)將文化作為招聘、晉升的一個標準。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業(yè)文化和價值觀考核占據了50%的比重。
那么，如何創(chuàng)造管理固化力?這里以某著名互聯網公司創(chuàng)新文化的落地為例來說明。
1)通過結構化的方式，對創(chuàng)新做出精確的釋義。
2)針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。比如在創(chuàng)新觀念上，搭建“Open Idea”，建立一個專門的內部創(chuàng)新交流平臺，鼓勵不同層級、不同部門的員工進行交流，提交創(chuàng)新Idea，進行線上PK，每季度評選出TOP3的Idea，經可行性分析后分配資源予以落實。同時，設立創(chuàng)新基金，按一定比例分配給各部門，用于獎勵部門內具有創(chuàng)新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內部創(chuàng)新意識，體現事事皆可創(chuàng)新。
3)將每一項策略分解到相應的部門，指定責任人，并定出相應的執(zhí)行時間節(jié)點。
6、反思改善力
在文化落地中，形成反思質詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現文化，使文化真正落到工作中�？梢酝ㄟ^自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。具體來說，無論是領導者還是員工，都應定期，甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什么樣的問題?我對待此問題的態(tài)度、理念和行為是什么?這樣的態(tài)度、理念與行為是否符合文化要求?如果不合適，那么我應該怎樣做。領導者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動的?
7、戰(zhàn)略導向力
通常企業(yè)文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設的價值與功能脫節(jié)。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰(zhàn)略為導向。具體來說，其評估分為兩個層次：
第一層次是管理行為一致性評估：即評估目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的，繼而找到管理行為上的不足;
第二個層次是管理效能評估：即評估目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業(yè)績，能夠支撐戰(zhàn)略的發(fā)展，哪些不能，如何改進。
這種方式，實質上是以管理行為為橋梁，將文化與戰(zhàn)略聯系起來，避免了文化的虛化，增加了戰(zhàn)略的動力。
企業(yè)文化建設艱難而漫長，但是如果企業(yè)能“信以為真”，采取科學的方法，一步一步、老老實實地投入文化建設，就一定能產生超出預期的回報。最后，以管理大師明茨伯格的一段話作結：“確立一個企業(yè)文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時數年，但是，如果疏于管理，企業(yè)文化則很容易毀于一旦。我與那些久負盛名的企業(yè)的管理者在一起的幾天中，發(fā)現他們都非常重視保持企業(yè)文化，原因就在于此。”此話值得回味!
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