企業(yè)戰(zhàn)略決策的對策

　　企業(yè)戰(zhàn)略決策是企業(yè)在戰(zhàn)略觀念的指導(dǎo)下，根據(jù)市場需求、競爭形勢和企業(yè)自身能力對戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略途徑與方法所作的決策。下面yjbys小編為大家準備了關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略決策的文章，歡迎閱讀。

　　1.矢志不渝，堅持貫徹正確的戰(zhàn)略觀念

　　任何形式的變革中，觀念上的變革總是最高層次的。戰(zhàn)略觀念是企業(yè)從事經(jīng)營活動的指導(dǎo)思想。正確的戰(zhàn)略觀念是以用戶為導(dǎo)向，從明確用戶的需要開始，以滿足用戶的需求而告終。企業(yè)的經(jīng)營活動需要提供持續(xù)的顧客滿意，才能從滿足顧客需求中獲利。20世紀80年代末，海爾了解到當(dāng)時的上海居民普遍住房面積較小的狀況后，開發(fā)出了占地面積小的“小王子”冰箱。到了20世紀90年代，海爾的銷售員發(fā)現(xiàn)山東農(nóng)村用洗衣機洗山芋，為此海爾專門擴大了洗衣機的出水口。從城市到農(nóng)村，海爾不僅提出“零缺陷”的口號，認為有缺陷的產(chǎn)品不能賣給消費者，而且“真誠到永遠”，在提供產(chǎn)品價值的同時不斷提升形象價值，服務(wù)價值和人員價值，積極參與國際市場。當(dāng)海爾了解到澳大利亞的許多城市水資源匱乏后，他們開發(fā)了節(jié)水型滾筒洗衣機，不僅受到用戶的青睞，而且政府對購買海爾洗衣機的用戶還予以補貼。今天，海爾在國內(nèi)外市場上不斷地感動著用戶，其源動力在于他們始終如一地貫徹了正確的戰(zhàn)略觀念。

　　2.因勢利導(dǎo)，高度重視戰(zhàn)略環(huán)境

　　戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的土壤，它不以企業(yè)經(jīng)營者的主觀意識為轉(zhuǎn)移，對企業(yè)而言屬于不可控因素;它會隨著時間的推移，總是不停地發(fā)生變化;在給某些企業(yè)帶來機會的同時，也會給其它企業(yè)造成威脅。因此，這就要求企業(yè)的經(jīng)營者，必須認真地分析和研究戰(zhàn)略環(huán)境的演變趨勢，努力以正確的思維方式和靈活的行為活動去主動適應(yīng)它，做到因勢利導(dǎo)。我國在十一屆三中全會以后不久，就邀請了西方發(fā)達國家的企業(yè)經(jīng)營者訪華，希望他們能夠積極地開發(fā)與投資中國市場，歐美國家的企業(yè)家經(jīng)過考察后發(fā)現(xiàn)中國當(dāng)時處于低工資、低消費、低福利和低物價的“四低”時期，不具有開發(fā)的價值。而日本企業(yè)家經(jīng)過深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)：中國人工資雖低，但具有勤儉的美德;中國人口眾多，當(dāng)時約有2.5億個家庭，若中等收入的家庭只占十分之一，就有2500萬個家庭具有購買能力;并且隨著改革開放的深入，西方的貸款等消費方式必將影響我國;同時他們還注意到中國轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟建設(shè)為中心，普通消費者的收入必將增加。鑒于此，日本人密切地關(guān)注并投資中國市場，外資企業(yè)中日本企業(yè)的比重最高，因而分享了中國發(fā)展的成果。

　　3.知己者明，明確戰(zhàn)略條件的制約

　　戰(zhàn)略條件是要認識自身的優(yōu)勢和弱點，客觀評估企業(yè)的經(jīng)營能力，預(yù)測現(xiàn)有的能力與機會和將來的環(huán)境的相互適應(yīng)的程度。企業(yè)應(yīng)首先明確利用機會所需要的能力及其構(gòu)成，其次要分析現(xiàn)有能力的現(xiàn)狀，最后進行戰(zhàn)略評價和制定措施。燕山自行車總廠是華北的一家中小企業(yè)，成立11年來，年年虧損。新任廠長上任后，經(jīng)過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)：我國的城市市場已經(jīng)被飛鴿、永久和鳳凰三大自行車廠所占領(lǐng)，要和它們競爭，顯然是雞蛋碰石頭會得不償失。而廣大的華北農(nóng)村把自行車作為簡單的運輸工具，需要加重的自行車，他們集中力量向華北農(nóng)村提供加重的自行車。同時他們還注意到，如果依靠縣城的百貨商店作為分銷渠道，把這種加重自行車和其它品牌輕便型的自行車放在一起，很難得到消費者的青睞。經(jīng)過決策，他們選擇了距離農(nóng)村更近的供銷社作為銷售點，順利地占領(lǐng)了區(qū)域市場，企業(yè)因此扭虧為贏，三年來效益翻了兩番。

　　4.順應(yīng)潮流，不斷完善決策者更迭機制

　　西蒙認為，人的認知與行為受資源所限，只能“意欲合理，有限達到”，因為企業(yè)的戰(zhàn)略決策受制于其決策者的認知能力，而決策者不可能無所不知，也不可能獲得使其目標最優(yōu)的全部信息，所以必須依靠集體的智慧，把企業(yè)的命運僅僅寄托在決策者身上，無疑是命懸一線。美國鋼鐵大王卡耐基曾說過，我的企業(yè)可以給別人，但允許我?guī)ё咂髽I(yè)的100名骨干，我就能東山再起�？梢姡瑘F隊的力量是促進企業(yè)發(fā)展的主流。此外，現(xiàn)代企業(yè)制度要求所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，在委托職業(yè)經(jīng)理人進行經(jīng)營的同時，更應(yīng)完善企業(yè)所有者的承襲機制，特別是企業(yè)締造者的率先垂范，會給企業(yè)帶來更大的活力。蒙牛乳業(yè)在1999年創(chuàng)立，能夠用短短幾年的時間從無到有，并發(fā)展成為我國第二大的乳制品生產(chǎn)企業(yè)，首先歸功于它的創(chuàng)立者牛根生，他不僅把所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，而且提出在2008年不再擔(dān)任董事長，并且子女不得繼任，這為蒙牛的迅猛發(fā)展拓展了空間。目前，市場上推出乳制品種類最多的就是蒙牛。

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