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中小企業(yè)高層人才的管理
許多中小企業(yè)沒有站在戰(zhàn)略的高度上把中高層作為企業(yè)資產(chǎn)和企業(yè)競爭力的重要構(gòu)成部分，沒有形成完善有效的人才激勵和人才約束機制，直接導致了中小企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)中高層人事危機，人事危機已成為制約中小企業(yè)發(fā)展的重要因素。以下是小編收集整理的中小企業(yè)高層人才的管理，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
中小企業(yè)高層人才的管理 1
1.充分了解中小企業(yè)中高層員工。
作為企業(yè)主，要能充分的認識中高層管理員工不是一件很容易的事，但是如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”，一個能夠充分了解自己中高層員工的企業(yè)主，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會是個一流的管理者。了解員工，有一個從初級到高級階段的區(qū)別，分為三個階段：第一階段：了解員工的出身、學歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解中高層員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。第二階段：當手下中高層管理者遇到困難，你能實現(xiàn)預料他的反應和行動，并能恰如其分地雪中送炭，這就表明你對中高層管理者的認識更進一步。第三階段：知人善任。能使每個中高層管理者在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的管理者足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當?shù)囊龑��？傊�，中高層管理者與企業(yè)主彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業(yè)主來說尤為重要。
2.聆聽中高層管理人員的心聲。
中小企業(yè)的企業(yè)主都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使企業(yè)主一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。在企業(yè)的管理中，聆聽中高層管理者的心聲，也是團結(jié)員工，調(diào)動積極性的重要途徑。一個中高層管理者的思想出了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為企業(yè)主，應耐心地去聽取中高層員工的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決中高層管理員工的問題并耐心開導，才能有助于管理目標的實現(xiàn)。對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。
3.管理方法經(jīng)常創(chuàng)新。
管理企業(yè)中高層人員就像開汽車，司機在開車時需小心地看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉(zhuǎn)動方向盤，防止翻車撞人。管理中高層員工也是如此，企業(yè)主要讓其中高層管理者在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。而對于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去管理企業(yè)。企業(yè)主要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的理念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨破產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。
4.德才兼?zhèn)�，量才使用�?/p>
“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養(yǎng)等方面各有長處和短處，用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為企業(yè)主在用人時，先要了解每個人的特點，十個員工十個樣，有的工作起來利落迅速;有的謹慎小心;有的擅長處理人際關(guān)系;有的卻喜歡獨自埋頭在統(tǒng)計資料里默默工作。在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個企業(yè)主，不僅要看到人事考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結(jié)合每個中高層管理人員的長處給于適當?shù)墓ぷ�。在從他們工作過程中觀察其處事態(tài)度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，企業(yè)主才能靈活、有效、成功地管理他的中高層員工、使事業(yè)蒸蒸日上。
5.建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。
在很多企業(yè)，一旦出現(xiàn)崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔;也有的企業(yè)，即使想到了先從內(nèi)部提拔，但由于沒有完善的內(nèi)部競聘機制，或者是因為太熟悉內(nèi)部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優(yōu)點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼里，總是“外來的和尚會念經(jīng)”的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發(fā)展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。
6.對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)的
能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位、新的工作、新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質(zhì)，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎(chǔ)。
7.給員工提供足夠多的培訓機會。
海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯�？梢姡瑢T工的培訓是多么重要。只要善于開動腦筋，你就會發(fā)覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地，如現(xiàn)在流行的一分鐘培訓。
8.允許員工犯錯誤。
現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個企業(yè)主，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機。冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若企業(yè)主不允許中高層員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就會抱著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便失去了賴以發(fā)展的重要動力。因此，身為企業(yè)主，應鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應允許中高層員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責，當冒險成功時，務必多加贊賞，并給予相應的回報。
9.努力塑造企業(yè)文化。
一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，不是一天兩天就能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗的，也才是有價值的。員工在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結(jié)的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，有了凝聚力的團隊，自然就有生命力。
中小企業(yè)高層人才的管理 2
第一類工具：改善生產(chǎn)力
1.推進“自由時間”和靈活的遠程工作機制。
如果說每一家公司都應該在生產(chǎn)力和成功創(chuàng)新方面進行改善，應該大多數(shù)人都同意吧。很多企業(yè)都在實行彈性工作制，不過，給員工安排“自由時間”進行思考和創(chuàng)新的機制，對改善生產(chǎn)力是更有效的。比如，谷歌提供的“自由時間”多達工作總時間的20%。更常見的方法是讓員工遠程工作，或者采用靈活安排工作日程的制度，讓員工自行決定最適合發(fā)揮生產(chǎn)力的時間和地點。研究表明，當高績效員工被允許控制自己的工作日程時，生產(chǎn)力和創(chuàng)新率都出現(xiàn)了較大的提升。
2.找出糟糕的管理者。
管理者監(jiān)管著大多數(shù)組織中可變成本的最大因素，也就是勞動成本，勞動成本平均占可變費用的60%。管理者的行為會對創(chuàng)新、生產(chǎn)力和員工發(fā)展產(chǎn)生影響，從而大幅影響組織的投資回報率。不過，糟糕的是，優(yōu)秀管理者很少見，糟糕的管理者很少會雇用優(yōu)秀的員工或創(chuàng)新者。要規(guī)避糟糕管理者帶來的風險，最好的辦法就是設立識別糟糕管理者的項目，比如領(lǐng)導力效果或個人尊嚴權(quán)利調(diào)查。根據(jù)管理者的行為和績效找出糟糕的管理者，采取措施對其進行糾正、替換或調(diào)動。
3.對影響生產(chǎn)力的因素進行管理。
很多管理者只是不知道如何有效地改善生產(chǎn)力。很多人認為改善生產(chǎn)力就是提高工作強度、延長工作時間，并且讓員工更喜歡自己，但生產(chǎn)力改善的關(guān)鍵在于員工的技能、積極性以及掃除工作障礙。教導管理者掌握對生產(chǎn)力影響最大的20個因素，并提供簡單的工具來逐個應對，就能顯著提高績效。這20個因素包含管理技能、傳達明確目標、持續(xù)地學習/分享知識、調(diào)整激勵和獎勵、廣泛接受的績效指標、執(zhí)行的正確時機、資源的優(yōu)先權(quán)排序、自如地雙向溝通、跨職能部門合作、能否獲得正確的工具、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策方法、投入要素的品質(zhì)和更廣泛的團隊能力。
4.掃除對生產(chǎn)力的阻礙。
找到限制生產(chǎn)力的因素并予以清除。人才管理專家應從擔任內(nèi)部生產(chǎn)力顧問開始，制定流程來找出真正阻礙生產(chǎn)的因素�？赏ㄟ^員工調(diào)查和焦點小組發(fā)現(xiàn)整個流程中存在沖突的多種因素、過時的政策、資源分配中被忽略的環(huán)節(jié)、過時的組織設計以及系統(tǒng)中日常的濫用。判斷的前提非常簡單、有效，只需要問：“如果明天必須提高生產(chǎn)力，哪些因素會阻礙我們實現(xiàn)這一目標？”當然，其中也許會摻雜某些辦公室政治，但根據(jù)以前的經(jīng)驗，絕大多數(shù)問題都是容易解決的。
5.利用金錢以外的激勵手段。
員工激勵是能夠影響生產(chǎn)力的一個重要因素，很多人力資源部門都極少會提供金錢以外的激勵方案（當然，國內(nèi)大多數(shù)的人力資源部門沒有權(quán)利或方案無法獲得批準），這是很遺憾的。從長期來看，只注重金錢激勵的做法代價高、效果差。高明的組織應該利用系統(tǒng)的力量，運用認可、贊賞和反饋等非金錢因素促進生產(chǎn)力。先讓員工完成“如何管理我”檔案，然后讓管理者使用該檔案，因人而異地給予激勵，例如調(diào)整反饋的頻率和增加社交互動，這才是成功的激勵。
6.根據(jù)工作挑戰(zhàn)提供升職。
大多數(shù)企業(yè)的升職流程完全是主觀的，團隊成員往往會覺得被提拔的人選不對，這就會很大程度上限制生產(chǎn)力、員工留職率和士氣。一個非常有效的方法是，根據(jù)員工在PK中的表現(xiàn)進行提拔，比如根據(jù)需要完成的工作職責設置的一系列挑戰(zhàn)。如果有人想獲得某個職位，那就讓他們參與PK。那些覺得沒有機會人盡其才的員工也可以借此展示才華。通過PK能讓員工知道，把工作做得最好才是提拔員工時考慮的唯一因素。這種提拔方式可以造就優(yōu)秀的職位候選人，給員工品牌帶來積極的影響，以及提高生產(chǎn)力。你也可以讓員工在覺得提拔不公平時提出反對意見。
7.支持分享最佳實踐。
很多的時候，最佳實踐已經(jīng)悄悄地在某一個部門或業(yè)務單位中實施了。如果在進行人才管理時，能制定某些機制發(fā)現(xiàn)最佳實踐和“比較先進的”實踐并在組織內(nèi)快速有效地予以普及，就能取得立竿見影的效果。
第二類工具：戰(zhàn)略性人才管理
8.衡量并獎勵優(yōu)秀的人員管理。
管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能認真承擔人員管理的責任，他們很少為此投入足夠的時間。有一個方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是對優(yōu)秀的人員管理成績給予衡量、報告和獎勵。目前只有39%的公司會獎勵人才管理成績優(yōu)秀的管理者，即使HR已經(jīng)“具備”了獎勵流程所需的所有關(guān)鍵要素(包括績效管理、績效評估、能力管理和獎勵系統(tǒng))�！澳軌虻玫胶饬�、報告和獎勵的工作--會完成得最快、最好�！睂嵤┤藛T管理記分卡制度，并使用每個季度的結(jié)果來對成功完成工作的管理者進行獎勵，這可以極大地改善人員管理結(jié)果。
9.提供管理者想要的整合式的人才管理解決方案。
管理者面對的問題涉及許多層面，需要多個不同的人才管理職能各自至少貢獻出解決方案中的一部分內(nèi)容。遺憾的是，大多數(shù)人才管理團隊提供的解決方案是碎片化、不關(guān)聯(lián)的。管理者當然更希望能有經(jīng)過整合的解決方案。人才管理必須努力將不同的人才管理職能整合到一起，提供全面而非碎片化的解決方案。
10.找出“冗余人員”。
企業(yè)往往突然發(fā)現(xiàn)自己的員工過剩，然后被迫裁員。更理想的做法是定期對總體和各重要業(yè)務單位的人手進行評估，找出員工過多的地方。企業(yè)通常按照事先擬定的比值來查找過剩人手。當前指數(shù)是將員工人均收益、員工的成本收益比以及管理者/員工人數(shù)比與理想數(shù)值進行比較。提前發(fā)現(xiàn)人手過剩的問題能讓人才管理經(jīng)理有時間尋找可能的解決方案，從而盡可能避免裁員。
11.創(chuàng)建故事庫。
社交網(wǎng)絡和P2P媒體的興起讓員工更易于在建設雇主品牌和招聘推薦方面發(fā)揮更大的作用。“真實故事”是傳播組織品牌的最強大、最可靠的方式，但大多數(shù)組織沒有制定任何措施，來發(fā)現(xiàn)、歸類和分享本該對人才產(chǎn)生強大影響的故事。企業(yè)最好制定一個流程來搜集員工和管理者的故事，并建設一個方便調(diào)用的“精彩”故事庫。員工、管理者甚至新聞界都可以通過這個故事庫，挖掘平凡的員工身上精彩的不平凡故事。
第三類工具：改善成功創(chuàng)新
12.衡量、報告和獎勵。
蘋果公司近幾年的驚人成就證明了成功創(chuàng)新所帶來的財務影響。遺憾的是，在大企業(yè)環(huán)境下，創(chuàng)新不是一件容易的事。得到企業(yè)衡量、報告和獎勵的工作圓滿完成的可能性就更高，因此人才管理工作需要制定流程，在團隊成功進行創(chuàng)新時對其管理者給予有效的衡量、獎勵和廣泛地表揚。如果管理者在其他管理者之中傳授和分享最佳實踐，指點他們?nèi)绾喂芾砗透倪M創(chuàng)新，那么這部分工作也應當?shù)玫胶饬亢酮剟睢?/p>
13.加強協(xié)作。
創(chuàng)新正在取代效率成為企業(yè)績效的第一推動力。采用被證實卓有成效的辦法，來增加成功的創(chuàng)新和跨職能部門合作，這本該是人才管理工作者的責任，但即使企業(yè)在這方面加大了關(guān)注力度，管理者還是很少會這么做。更多的協(xié)作能促進學習、推動最佳實踐分享以及調(diào)動員工情緒并為他們提供動力。協(xié)作還可以減少項目中遇到的障礙和阻力。人才管理工作必須制定實際措施(例如增加跨職能部門的互動和會面)和在線措施(企業(yè)內(nèi)部社會性網(wǎng)絡)，從而為更大頻率和更深層次的協(xié)作提供更多機會。
第四類工具：改善員工發(fā)展和留任
14.主動進行內(nèi)部安排(內(nèi)部安置)。
大多數(shù)調(diào)職和提拔措施的設計糟糕，而且因為員工害怕不等上級下令就主動請調(diào)會招致內(nèi)部排擠，或者害怕調(diào)職后會因表現(xiàn)不佳而危及個人職業(yè)前途，所以這些措施最終失敗了。改善內(nèi)部人員流動的最佳方法是內(nèi)部安置。任命一個或多個招聘人員來主動尋找調(diào)任新崗位之后能讓自我和企業(yè)都受益的人才，這一點是戰(zhàn)略性人事安排的關(guān)鍵。
15.為人才發(fā)展提供短期項目。
有一個低成本的方案已經(jīng)被證實非常有效，就是提供“免費時間項目”網(wǎng)站。該網(wǎng)站會顯示可供選擇的短期項目，讓員工能進行“投標”。這些非全職工作的“職位轉(zhuǎn)換”增加了員工完成的工作量，但同時也讓員工能夠自己掌控其職業(yè)發(fā)展，在新的領(lǐng)域?qū)W習與成長，以及拓寬他們的眼界。如果這些項目足夠精彩，員工會在繁忙的工作中“擠出時間”來進行這些項目。
16.運用攔截策略防范挖墻腳。
大多數(shù)留人工作重點關(guān)注額外示好以留住關(guān)鍵員工。但最佳的留人措施加入了一些主動因素，從而限制外界招聘人員誘惑你的員工的效果。先嘗試找出其他公司的招聘人員用什么方法和措施誘惑你的員工，然后你就可以對員工體驗進行調(diào)整來主動抵消其影響。提供少量獎勵讓員工記錄公司外招聘人員所使用的人員、方法和觀點，這也是改進你的工作的高招。
17.衡量員工待遇。
當管理者實現(xiàn)了曾經(jīng)對員工許下的承諾，員工留職率就會大幅上升。光許諾高效溝通、據(jù)實反饋和給予挑戰(zhàn)和成長空間還不夠;必須建立一定的機制確保實現(xiàn)這些承諾。如果你希望確保管理者團隊切實遵守他們?yōu)榱糇T工而許下的承諾，又不想動用正式的流程和調(diào)查，那么讓更高級別的領(lǐng)導者參與進來也能收到很好的效果。這位高層領(lǐng)導者只需同意隨機詢問各業(yè)務單位的員工是否(滿意地)得到了當初管理者承諾的待遇即可。這就能迫使管理者們定期檢查這方面的進展。
第五類工具：將高效業(yè)務工具用于人才管理
18.對工作和員工個人按優(yōu)先級別排序。
理想的做法是，在人才管理服務時，對員工個人、職位、管理者和業(yè)務單位分清輕重緩急。將資源集中到對業(yè)務影響最大的個人、職位和業(yè)務單位上，你就能讓有限的資源發(fā)揮最大的投資回報率。
19.在內(nèi)部應用社會化媒體。
員工在使用面向公眾的工具時可能會無意識地泄露企業(yè)的數(shù)據(jù)甚至是機密，因此許多首席技術(shù)官(CIO)都試圖限制員工使用此類工具，并代之以內(nèi)部的社會化網(wǎng)絡和微博工具。
20.進行風險分析。
盡管事實上人手問題對企業(yè)的運營和財務問題構(gòu)成極高的風險，但人才管理方面的管理者極少會從潛在的問題中找出相關(guān)風險(可能性和成本)并進行量化。最好的辦法就是從風險分析團隊招個人來進行人才管理的風險分析，因為在管理者看來，這些人更可靠。然后人才管理部門就能提醒管理者他們會面對什么樣的可能和潛在的成本。
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