小米手機(jī)的48條生態(tài)鏈戰(zhàn)地法則

　　導(dǎo)語：小米生態(tài)鏈用3年時間，孵化出了77家生態(tài)鏈企業(yè)，16家年銷售額過億，培養(yǎng)出4家獨(dú)角獸公司。這是一些百分網(wǎng)小編覺得值得思考和學(xué)習(xí)的戰(zhàn)地法則分享給大家。

　　打出來的生態(tài)法則

　　01.小米的生態(tài)鏈不是規(guī)劃出來的，是打出來的。小米生態(tài)鏈就是從點(diǎn)做起，積累經(jīng)驗(yàn)，逐漸向外摸索。

　　02.在生態(tài)鏈投資初期，我們不拘泥于投資界的法則，我們重點(diǎn)看團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品的潛力，并不會像投資人那樣重點(diǎn)看B P(商業(yè)計劃書)。本質(zhì)上，小米生態(tài)鏈做的是孵化，而不是投資。我們是用小米的資源幫助這些企業(yè)做大，孵化成功就意味著投資的增值。

　　03.一個正確的機(jī)制的建立，使得整個隊(duì)伍跑起來拉都拉不住。所以我們做生態(tài)鏈的時候，定下的第一個機(jī)制，就是投資不控股，保證生態(tài)鏈創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)持絕對的大股，保障他們是為自己打天下，這樣大伙才能步調(diào)一致，拼命往前沖。

　　04.小米生態(tài)鏈投資就是由小米輸出做產(chǎn)品的價值觀、方法論和已有的資源，包括電商平臺、營銷團(tuán)隊(duì)、品牌等等，圍繞自己建立起一支航母艦隊(duì)。每一個生態(tài)鏈企業(yè)就是小米的特種兵小分隊(duì)，它們在本專業(yè)領(lǐng)域有深刻的研究，團(tuán)隊(duì)背后有小米這樣的航母支持，讓其在本領(lǐng)域快速地利用一年時間便擁有絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢，所以這是軍事理論指導(dǎo)的小米生態(tài)鏈打法。

　　05.小米今天的生態(tài)鏈，就是用投資的方式來尋找我們的竹筍，然后把整個生態(tài)鏈公司變成一片竹林。生態(tài)鏈內(nèi)部實(shí)現(xiàn)新陳代謝，不斷地有新的竹筍冒出來，一些老了的竹子死掉也沒關(guān)系，因?yàn)橹窳值母�部非常發(fā)達(dá)，能夠不斷地催生新的竹筍。這就是小米的竹林效應(yīng)。

　　06.物聯(lián)網(wǎng)是雷總選定的巨大的市場趨勢，但是直面攻擊、孤軍作戰(zhàn)肯定沒有打贏的機(jī)會。于是我們構(gòu)建了一種非常復(fù)雜的模式—180度迂回作戰(zhàn)。先做互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，用手機(jī)的先鋒性產(chǎn)生的勢能建立生態(tài)鏈。再通過復(fù)制小米模式，讓專業(yè)的團(tuán)隊(duì)更高效、更專注地做出更多高品質(zhì)的硬件產(chǎn)品，與智能手機(jī)緊密有效地整合在一起，進(jìn)而增加小米的安全系數(shù)。

　　07.商戰(zhàn)是一場精密的戰(zhàn)爭。競爭包括團(tuán)隊(duì)、品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等多個維度。每一個維度，都關(guān)系到整場戰(zhàn)爭的成敗。小米發(fā)展生態(tài)鏈的這幾年，打的就是一場多維度的戰(zhàn)役，每個維度要高度配合，缺少任何一個維度，都有可能造成整場戰(zhàn)爭的潰敗。

　　08.沒有人能絕對精準(zhǔn)地判斷未來，但可以相對準(zhǔn)確地捕捉未來的方向。我們在對未來趨勢進(jìn)行基本判斷的基礎(chǔ)上，盡量多去布點(diǎn)。就像我們最初設(shè)想的，投資100家企業(yè)，進(jìn)入不同的方向。未來10年，我們投資的公司未必都會取得成功，可能有的倒閉了，有的做大了，有的合并了。最后如果有二三十家企業(yè)成功，對于小米的未來都是一種保障。

　　09.小米有一些思考方式，有一些基本原則，但這些不足以成為別人可以照搬的方法，更沒有一整套方法論可以販賣。沒有一家企業(yè)的成功可以復(fù)制，小米是“打”出來的，不是按照成功學(xué)理論“畫”出來的。

　　10.在某一個領(lǐng)域，小米生態(tài)鏈企業(yè)都會讓最懂行的那個兄弟去判斷，然后集體決策。實(shí)際上，在我們的決策過程中，只要有人發(fā)出了不一樣的聲音，我們就會對這個決策進(jìn)行“安檢”，充分發(fā)揮集體智慧。

　　11.我們不畫地為牢，以免讓大家生活在溫室里。我們的態(tài)度是“保持微妙的競爭”，沒有小生態(tài)里的競爭力，就沒有大市場里的競爭力，這樣的企業(yè)一定不是市場上真正需要的企業(yè)。

　　12.小米與京東和天貓有著本質(zhì)的差別。京東和天貓只是電商平臺，它們搭建起了廠商與消費(fèi)者中間的橋梁。而小米的模式是“前店后廠”，我們是在賣自己的產(chǎn)品。這兩種模式的本質(zhì)差別在于，小米在自己的前店后廠模式下，產(chǎn)品流、資金流、信息流，這“三流”是在小米與消費(fèi)者之間直達(dá)的，沒有任何中間環(huán)節(jié)。

　　13.小米有一個特色的做法，叫作“保持逆境狀態(tài)”。我們覺得要有勇氣讓公司處于“逆境”中，不能讓自己過得太舒適，這是保持戰(zhàn)斗力的一種方式。

　　14.小米是很清醒的，很多生態(tài)鏈企業(yè)今天的能力與今天的成績還不足以匹配，里面有一些被我們“催熟”的成分。順境時保證清醒和警惕，掙得的每一分錢都很重要，沒有一家公司的錢多到可以隨便揮霍的程度，要通過降低成本來不斷增強(qiáng)自身的戰(zhàn)斗力和系統(tǒng)性能力。只有這樣，在遇到經(jīng)濟(jì)寒流的時候，才能順利渡過。

　　15.在小米生態(tài)鏈上，“搶銀行模式”的團(tuán)隊(duì)非常流行，這種團(tuán)隊(duì)有兩個核心特征：一是高手云集，降維攻擊;二是跨界合作，夢幻組合。

　　精準(zhǔn)定義，產(chǎn)品為王

　　01.小米生態(tài)鏈一開始在定義產(chǎn)品時首選的是大眾市場，這既和我們選擇的產(chǎn)品類別有關(guān)，也與我們對于整個時代發(fā)展的判斷相關(guān)。要做就做最大的市場，不是說小市場不好，而是因?yàn)槿缃窕ヂ?lián)網(wǎng)時代，讓我們有機(jī)會去挑戰(zhàn)大眾市場，從大眾市場分一杯羹出來，也給了我們機(jī)會去成就一家大公司。所以一定要做那些需求最廣的大市場。

　　02. 80%—80%原則：也就是說，我們定義產(chǎn)品的時候，要著眼于80%用戶的80%需求。80%的用戶指的是大多數(shù)的中國普通老百姓，80%的需求指的是相對集中、普遍的需求，即剛需。

　　03.生態(tài)鏈企業(yè)在給產(chǎn)品定價的時候，發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，就是當(dāng)你把價格從200元降為99元的時候，用戶數(shù)量不是簡單地翻倍，而是5倍甚至10倍地增加，出現(xiàn)井噴式增長。

　　04.追求性價比，這是人的本性，小米認(rèn)識到這一點(diǎn)很重要。這樣的話，我們就不會覺得性價比是一個水準(zhǔn)很低的商業(yè)策略，它是一個很高級的商業(yè)策略，但凡是人，就很在意性價比。

　　05.生態(tài)鏈企業(yè)始終遵循一個樸素的原則，就是誠實(shí)定價。所謂誠實(shí)定價，我們首先保證產(chǎn)品質(zhì)量做到最好，然后在成本的基礎(chǔ)上加上合理的利潤，拒絕暴利，不賺快錢。

　　06.高效率是誠實(shí)定價的前提。小米的誠實(shí)定價規(guī)則，在一些行業(yè)外的人看來，似乎并不賺錢，所以他們對我們的模式產(chǎn)生各種質(zhì)疑。前面我們講過，效率是小米的核心競爭力，用效率解決掉傳統(tǒng)商業(yè)的不合理環(huán)節(jié)，可以令成本大大降低。

　　07.產(chǎn)品的最高境界是元產(chǎn)品。元產(chǎn)品的一側(cè)能聚攏海量用戶，另一側(cè)能吸引眾多的產(chǎn)品和服務(wù)。從一個元產(chǎn)品開始，企業(yè)能夠形成生生不息的生態(tài)系統(tǒng)，就能實(shí)現(xiàn)“一生二，二生三，三生萬物”了。

　　08.設(shè)計要“講理”。為什么是這個造型?為什么電子器件要這樣堆放?為什么是這個顏色而不是其他?我們相當(dāng)理性。硬件的設(shè)計，絕對不能像純藝術(shù)品那樣，只考慮造型的美感，不考慮生產(chǎn)、使用等因素。所以，在我們的設(shè)計中，有70%的理性，30%的感性。

　　09.米家的產(chǎn)品仿佛有著同樣的基因，外表看上去那么統(tǒng)一、協(xié)調(diào)。品類繁多，卻絕不凌亂。沒錯，一看就知道它們是“一家人”，它們的基因就是“極簡”。在合理性之下，我們設(shè)計的另一個重要原則就是極簡。

　　10.低調(diào)、自然、不突兀，以滿足大多數(shù)用戶的需求，力求在每一種裝修風(fēng)格中做到百搭。我們就是要讓產(chǎn)品回歸它們原本該有的模樣，不出挑，不出奇。我們絕不做視覺的殺馬特。

　　11.在我們設(shè)計的過程中還有一個原則：如果遇到不成熟的新技術(shù)，或是會給用戶帶來困惑和增加麻煩的新功能，我們會果斷砍掉，甚至整個項(xiàng)目都停掉。我們的產(chǎn)品是為用戶解決問題，而不是帶來困擾的。

　　12.干掉說明書并不是說不提供說明書，而是要盡量減少用戶的麻煩，這就要求：首先，在設(shè)計上盡量采用直覺化設(shè)計，讓產(chǎn)品使用起來符合人性的特點(diǎn)。其次，通過一些快速引導(dǎo)語幫助用戶在最短的時間內(nèi)了解產(chǎn)品。最后，無論我們自認(rèn)為產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計得多么直觀，也要考慮到所有的用戶。

　　13.做高品質(zhì)產(chǎn)品的最大訣竅是少做產(chǎn)品，只做精品。“機(jī)海戰(zhàn)略”的后果是企業(yè)有限的資源被分?jǐn)偟綌?shù)十款產(chǎn)品上面，很難做出真正意義上的精品。我們的打法是只做一款，精準(zhǔn)打擊，用所有的資源、人力，全力以赴做好一款。所有的希望都集中在一款產(chǎn)品上，可以說是置之死地而后生，全力出擊，一擊制勝。

　　14.為了做出創(chuàng)新產(chǎn)品，為了使產(chǎn)品具有更高的品質(zhì)，很多原有的生產(chǎn)制造條件不能滿足我們的生產(chǎn)需求。所以我們會和上游生產(chǎn)企業(yè)一起投入研發(fā)新的工藝，對生產(chǎn)線進(jìn)行改造，甚至還會投資，幫助其建立新的生產(chǎn)線。

　　15.內(nèi)測，可以把我們認(rèn)為已經(jīng)很完美的產(chǎn)品投放到各種真正的應(yīng)用場景中去，問題就會一樣一樣地暴露出來。設(shè)立高效的內(nèi)測機(jī)制，是我們認(rèn)為硬件產(chǎn)品面市前必須要經(jīng)過的“煉獄”。

　　看穿商業(yè)的本質(zhì)

　　01.一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業(yè)理論。因?yàn)樯虡I(yè)的輸贏要錢，而軍事的輸贏則要命。顯然，軍事理論比商業(yè)理論更具有先鋒性。我們用軍事理論做商業(yè)，也是戰(zhàn)術(shù)打法的一種降維攻擊。

　　02.小站練兵給我們的啟示就是，當(dāng)我們跨向一個新的領(lǐng)域時，與其改造舊部，倒不如在體系外組建一個全新的團(tuán)隊(duì)，從零開始，讓他們承擔(dān)起開創(chuàng)性的業(yè)務(wù)。我們也希望學(xué)習(xí)這種方式，孵化出一批生猛的團(tuán)隊(duì)，在中國IoT(物聯(lián)網(wǎng))的進(jìn)程中起到關(guān)鍵性作用。

　　03.蒙古人打仗跟狼群出擊很像，他們非常有耐心，一定要等到最佳戰(zhàn)機(jī)出現(xiàn)的時候，然后突然發(fā)動進(jìn)攻，一擊必中，一戰(zhàn)必勝。這就要求決策者要有耐心，找準(zhǔn)時機(jī)，并且行動要非�？�。這就是首戰(zhàn)即決戰(zhàn)的邏輯。

　　04.現(xiàn)在做商業(yè)，先鋒性非常重要。一旦一家企業(yè)具有了先鋒性，(1)它可以吸引最頂尖的人才來做出最好的產(chǎn)品;(2)會吸引更多投資人的關(guān)注，可以融到大量的資金;(3)會引起更多媒體關(guān)注，高曝光度有助于品牌的傳播與塑造。也就是說，先鋒性可以自然吸引很多資源，隨著資源的聚攏，勢能就出現(xiàn)了。

　　05.誰又能知道未來萬物互聯(lián)時代，商業(yè)發(fā)展的態(tài)勢到底是什么樣的?沒有人可以準(zhǔn)確判斷未來的一切。在這種狀態(tài)下，生態(tài)布局的好處在于，通過生態(tài)的自我更新、淘汰、進(jìn)化，自然生成未來。

　　06.傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)解決了空間的問題，無論你身處上�；虮本�，美國或日本，都可以“天涯若比鄰”。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人們解決了時間軸的問題，無論是在餐桌邊，公交車上，或是坐在馬桶上，都可以拿出手機(jī)來上網(wǎng)，沒有時間的局限性。移動互聯(lián)網(wǎng)讓人類得以解放，一旦時空被打破，可給商業(yè)提供巨大的空間。所以我們看到，移動互聯(lián)網(wǎng)時代比傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造出更大的價值。

　　07.隨著移動互聯(lián)網(wǎng)向物聯(lián)網(wǎng)時代邁進(jìn)，電商又面臨新的革命。電商演進(jìn)的路徑是：自由市場式電商—百貨商場式電商—品牌電商—遙控器電商。我們相信：離人近的打敗離人遠(yuǎn)的，高頻次的會打敗低頻次的，主動的會打敗被動的。

　　08.為什么好的產(chǎn)品如此重要?對于任何一個企業(yè)，從0到1是最難的過程，好的產(chǎn)品就是那個1。有了好的產(chǎn)品，營銷、品牌、渠道都是1后面的若干個0。但如果沒有1，有多少個0都沒有用。

　　09.到今天，中國物質(zhì)稀缺的問題已經(jīng)基本解決。一個時代的拐點(diǎn)到來了。未來10年中國社會的主旋律，將是消費(fèi)。所有和個人消費(fèi)、家庭消費(fèi)相關(guān)的領(lǐng)域都會有巨大的發(fā)展機(jī)會，甚至是與精神消費(fèi)相關(guān)的領(lǐng)域，也有著巨大的潛力。

　　10.螞蟻市場大多都是成熟的市場，這些市場里保持舊有模式的時間都在十年、二十年以上，很多年都沒有變革，大家都活在舒適區(qū)里。當(dāng)我們進(jìn)入這個行業(yè)的時候，其實(shí)愿意跟我們一起嘗試革新的生產(chǎn)制造資源非常少。而對于我們來說，要改變一種舊的模式，就意味著我們要付出更多，重新研發(fā)，進(jìn)行上萬次的測試，不斷改變既有的認(rèn)知。

　　11.為什么境外消費(fèi)和海淘行為如此瘋狂?顯而易見的原因是國內(nèi)外的價格差。除了價格，境外購物潮到來的更為本質(zhì)的原因是商品品質(zhì)的差別。這種購買產(chǎn)品類別的變化，又是一個值得我們關(guān)注的信號：品質(zhì)消費(fèi)的時代已經(jīng)來臨。

　　12.很多創(chuàng)業(yè)公司在選擇做大眾產(chǎn)品的時候都更傾向于走“出奇制勝”的路子，繞開主要的功能點(diǎn)，而去著力打造或添加一些消費(fèi)者認(rèn)為是“噱頭”的賣點(diǎn)。這些被繞開的核心功能，恰恰才是大眾用戶最需要的。所以，當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司繞開核心功能，去專注于那些噱頭的功能時，已經(jīng)走偏了。

　　13.很多企業(yè)都說自己如何進(jìn)行創(chuàng)新，但它們的創(chuàng)新往往偏離了核心功能，違背了產(chǎn)品的初衷。在做產(chǎn)品定義的時候，我們一定要時時刻刻提醒自己，這個產(chǎn)品要提供的核心功能是什么，讓創(chuàng)新圍繞核心功能展開，在核心功能上進(jìn)行突破，做到同類產(chǎn)品中最好，不回避正面戰(zhàn)場。(注：所謂在紅海中形成藍(lán)海產(chǎn)品)

　　14.別人不看好的產(chǎn)品，反倒有機(jī)會做。正是因?yàn)榭春眠@個領(lǐng)域的人少，在這個領(lǐng)域沒有特別強(qiáng)大的競爭者，這是一個沒有競爭的市場。

　　15.用國外大眾市場影響國內(nèi)小眾市場�，F(xiàn)在看似小眾，但已經(jīng)被國外認(rèn)可的產(chǎn)品可以先打入國際市場，然后再利用在國際市場創(chuàng)下的口碑，回攻國內(nèi)市場。這里有個兩年左右的時間差，這個品類在這段時間在國內(nèi)也將形成大眾市場。

　　16.可做可不做的東西，一定不做。一個產(chǎn)品要做到極致，一定要做少，不能做多。

　　17.“飯吃八分飽”這句話不僅有益健康，更隱含了深刻的內(nèi)涵。它是指將生活中對于物質(zhì)的滿足感從100%減少到80%，并將已擴(kuò)張過剩的欲望調(diào)整至適當(dāng)?shù)臓顟B(tài)，進(jìn)而得到更多的愉悅感受。

　　18.談智能要避免走火入魔，我們不是為了智能而智能。如果智能給用戶帶來了麻煩，而不是方便，我們應(yīng)該把智能干掉。因?yàn)橛脩舻姆奖闶歉�重要的�?/p>

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