阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讀后感作文
篇一：《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式》讀后感
阿米巴是每天有聽(tīng)馬丁在讀。然后也聽(tīng)馬丁解釋阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)，自己也有大略的看一遍。
馬丁覺(jué)得，我們曦蕾?lài)?guó)際將來(lái)有一天也可以運(yùn)用阿米巴的模式，但是目前，可能還不行。我對(duì)阿米巴模式的了解是這樣的：
1、每個(gè)部門(mén)都有獨(dú)立的核算，包括支出和收入，都是獨(dú)立計(jì)算的。
2、并且每個(gè)部門(mén)都可以獨(dú)立完成部門(mén)的業(yè)務(wù)，和獨(dú)立尋找業(yè)務(wù)，來(lái)賺錢(qián)。
3、每個(gè)部門(mén)可以實(shí)施企業(yè)的理想和方針，和企業(yè)共同發(fā)展。
就像馬丁說(shuō)的，目前我們的公司只靠銷(xiāo)售部在賺錢(qián)，那其他部門(mén)可不可以賺錢(qián)呢？我想一想，是可以，無(wú)論是技術(shù)部，還是培訓(xùn)部，將來(lái)有一天都是可以出來(lái)賺錢(qián)的，技術(shù)部，可以為我們公司創(chuàng)造利益的同時(shí)，也一樣可以為其他公司創(chuàng)造。培訓(xùn)部為我們公司進(jìn)行培訓(xùn)的同時(shí)，其實(shí)也可以招納其他的公司和我們公司的員工一起培訓(xùn)，但是這些是需要整個(gè)架構(gòu)模式的。我的理解是這樣子。
不過(guò)這本書(shū)里面，稻盛先生對(duì)這些年輕的員工說(shuō)過(guò)一翻話(huà)，我是受益匪淺的，他是這么說(shuō)的：“你們?nèi)绻杏職怆x開(kāi)公司，那為什么沒(méi)有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會(huì)去維護(hù)好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念經(jīng)營(yíng)公司，你們可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承諾，最終稻盛先生也沒(méi)有令這些青年失望，看到這里，我想起了老大問(wèn)過(guò)的一句話(huà)：你打算跟著我多久？”然后我就說(shuō)：“我打算跟一輩子�！逼鋵�(shí)當(dāng)時(shí)說(shuō)這句話(huà)，我是真心發(fā)自?xún)?nèi)心，我覺(jué)得，我是那種，其實(shí)我有勇氣離開(kāi)公司，但是我更加有勇氣相信老大！
所以，老大，你要加油，一定要將自己的事業(yè)做到發(fā)光發(fā)亮，完成你的3年，5年的目標(biāo)，相信你可以的！
篇二：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讀后感
稻盛和夫在《致中國(guó)讀者》中寫(xiě)道：所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法，簡(jiǎn)而言之就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，通過(guò)獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)。
這就讓我想到我們?cè)谏鲜兰o(jì)80年代所推行的“劃小核算單位”、“內(nèi)部模擬市場(chǎng)制”、“內(nèi)部銀行核算制”等經(jīng)營(yíng)方法。我們現(xiàn)在聽(tīng)不到這些經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業(yè)自愿或自創(chuàng)；第二，當(dāng)時(shí)國(guó)有經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經(jīng)營(yíng)方法的領(lǐng)導(dǎo)一換下一任領(lǐng)導(dǎo)又要用自己認(rèn)為好的管理方法；第三，核算量增大，都?jí)涸谪?cái)務(wù)部一個(gè)部門(mén)，他們會(huì)迎合實(shí)施效果不佳的部門(mén)一起找各種借口讓企業(yè)中止這項(xiàng)工作。
我們回過(guò)頭來(lái)看稻盛和夫給阿米巴經(jīng)營(yíng)的定義，該經(jīng)營(yíng)辦法的目的是“培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)”和“全員參與型經(jīng)營(yíng)”。這就讓領(lǐng)導(dǎo)能提高素養(yǎng)，員工也能參與經(jīng)營(yíng)，把全體員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。不是模擬市場(chǎng)，而是讓人人面對(duì)市場(chǎng)；不是模擬核算，而是獨(dú)立核算。沒(méi)有避風(fēng)港，沒(méi)有借口，這是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)者的沃土。
稻盛和夫在序言中還講到：“如果缺乏像‘阿米巴經(jīng)營(yíng)’這樣精細(xì)的管理會(huì)計(jì)體系，企業(yè)將很難取得長(zhǎng)久的發(fā)展�！惫芾頃�(huì)計(jì)就是管理者的會(huì)計(jì)，沒(méi)有難懂的會(huì)計(jì)科目，沒(méi)有苦澀的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束核算，都是顯示的是跟經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的及時(shí)數(shù)據(jù)，能夠支持決策。大多數(shù)企業(yè)都按照國(guó)家規(guī)定成立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，由會(huì)計(jì)人員按照國(guó)家規(guī)定核算出納稅報(bào)表，這些數(shù)據(jù)對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)決策意義不大。企業(yè)各個(gè)單位都應(yīng)該像記家庭流水賬一樣對(duì)自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的經(jīng)營(yíng)結(jié)果就好，這就是管理會(huì)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。
老先生指出要把“追求正確的做人準(zhǔn)則”當(dāng)作實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的基矗他所要表達(dá)的做人準(zhǔn)則就是“3歲小孩知曉，80老老翁能做到”的做人道德規(guī)范。不用長(zhǎng)篇大論，不用過(guò)分渲染，就像我們強(qiáng)調(diào)的按照“中小學(xué)生守則”去做，這個(gè)社會(huì)就會(huì)好得多。
篇三：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讀后感
昨天到稻盛和夫(北京)管理咨詢(xún)公司，與兩三年沒(méi)見(jiàn)面的郭紅波就在咨詢(xún)客戶(hù)中推行稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了探討�；貋�(lái)之后，我又把讀過(guò)兩遍的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》拿出來(lái)，看到自己在書(shū)也中隨手寫(xiě)下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便對(duì)該經(jīng)營(yíng)模式的再認(rèn)識(shí)。
稻盛和夫在《致中國(guó)讀者》中寫(xiě)道：所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法，簡(jiǎn)而言之就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，通過(guò)獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)。
這就讓我想到我們?cè)谏鲜兰o(jì)80年代所推行的“劃小核算單位”、“內(nèi)部模擬市場(chǎng)制”、“內(nèi)部銀行核算制”等經(jīng)營(yíng)方法。我們現(xiàn)在聽(tīng)不到這些經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業(yè)自愿或自創(chuàng)；第二，當(dāng)時(shí)國(guó)有經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經(jīng)營(yíng)方法的領(lǐng)導(dǎo)一換下一任領(lǐng)導(dǎo)又要用自己認(rèn)為好的管理方法；第三，核算量增大，都?jí)涸谪?cái)務(wù)部一個(gè)部門(mén)，他們會(huì)迎合實(shí)施效果不佳的部門(mén)一起找各種借口讓企業(yè)中止這項(xiàng)工作。
我們回過(guò)頭來(lái)看稻盛和夫給阿米巴經(jīng)營(yíng)的定義，該經(jīng)營(yíng)辦法的目的是“培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)”和“全員參與型經(jīng)營(yíng)”。這就讓領(lǐng)導(dǎo)能提高素養(yǎng)，員工也能參與經(jīng)營(yíng)，把全體員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。不是模擬市場(chǎng)，而是讓人人面對(duì)市場(chǎng)；不是模擬核算，而是獨(dú)立核算。沒(méi)有避風(fēng)港，沒(méi)有借口，這是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)者的沃土。
稻盛和夫在序言中還講到：“如果缺乏像‘阿米巴經(jīng)營(yíng)’這樣精細(xì)的管理會(huì)計(jì)體系，企業(yè)將很難取得長(zhǎng)久的發(fā)展�！惫芾頃�(huì)計(jì)就是管理者的會(huì)計(jì)，沒(méi)有難懂的會(huì)計(jì)科目，沒(méi)有苦澀的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束核算，都是顯示的是跟經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的及時(shí)數(shù)據(jù)，能夠支持決策。大多數(shù)企業(yè)都按照國(guó)家規(guī)定成立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，由會(huì)計(jì)人員按照國(guó)家規(guī)定核算出納稅報(bào)表，這些數(shù)據(jù)對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)決策意義不大。企業(yè)各個(gè)單位都應(yīng)該像記家庭流水賬一樣對(duì)自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的經(jīng)營(yíng)結(jié)果就好，這就是管理會(huì)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。
老先生指出要把“追求正確的做人準(zhǔn)則”當(dāng)作實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的基矗他所要表達(dá)的做人準(zhǔn)則就是“3歲小孩知曉，80老老翁能做到”的做人道德規(guī)范。不用長(zhǎng)篇大論，不用過(guò)分渲染，就像我們強(qiáng)調(diào)的按照“中小學(xué)生守則”去做，這個(gè)社會(huì)就會(huì)好得多。
篇四：阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感
先前看過(guò)稻盛和夫的幾本書(shū)，都是關(guān)于其經(jīng)營(yíng)人生的“哲學(xué)”思考。這本書(shū)卻不同，說(shuō)的是經(jīng)營(yíng)的“實(shí)學(xué)”，即為介紹具體做法的一本書(shū)。雖然為了讓讀者易于理解，書(shū)中也盡量把具體做法背后的哲學(xué)思想進(jìn)行了些介紹，但總體來(lái)說(shuō)，大部分篇幅說(shuō)的還是具體要如何去做的事情。因此，要想從這本書(shū)中獲得比較好的養(yǎng)分，最好在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面能有所實(shí)踐，或者是已經(jīng)有一些這方面的經(jīng)驗(yàn)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種能充分調(diào)動(dòng)全體成員積極主動(dòng)性、充分形成集體合力的經(jīng)營(yíng)體制，它把組織細(xì)分成一個(gè)個(gè)強(qiáng)健的獨(dú)立組成單位，通過(guò)對(duì)每個(gè)單位進(jìn)行獨(dú)立核算，把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機(jī)制以解決沖突、形成互補(bǔ)，進(jìn)而形成公司整體的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。可以說(shuō)，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。
書(shū)中詳細(xì)介紹了阿米巴這種組織應(yīng)該如何去構(gòu)建、如何去協(xié)調(diào)、如何去管理，尤其是重點(diǎn)介紹了作為其核心的單位時(shí)間核算制，這些內(nèi)容對(duì)廣大想要提高企業(yè)業(yè)績(jī)的經(jīng)營(yíng)者和管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑都是非常具有參考價(jià)值的內(nèi)容。然而，但凡經(jīng)營(yíng)機(jī)制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個(gè)工具過(guò)來(lái)用用很簡(jiǎn)單，真要想把握到此機(jī)制背后的精髓，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個(gè)人的'理解來(lái)說(shuō)，支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的“神”之所在，乃“無(wú)私”或者說(shuō)“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書(shū)中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的道德要求非常高，如果沒(méi)有這一層面的內(nèi)涵，阿米巴經(jīng)營(yíng)是難以發(fā)揮預(yù)期之效果的。按照現(xiàn)在的行話(huà)來(lái)說(shuō)，這些應(yīng)該是屬于“企業(yè)文化”層面的內(nèi)容了，需要在學(xué)習(xí)時(shí)也多加留意。
最后，綜合評(píng)價(jià)下：此書(shū)篇幅適中，內(nèi)容實(shí)用，描述清晰，是值得一看的好書(shū)。
篇五：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讀后感
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是被稱(chēng)為日本的“經(jīng)營(yíng)至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均由獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見(jiàn)解。
所謂的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，讓第一線(xiàn)的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。
稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時(shí)，最讓我感動(dòng)的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們?cè)诠ぷ髁艘荒曜笥�，開(kāi)始熟悉工作的時(shí)候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫(xiě)了血書(shū)，提出了強(qiáng)硬的要求――-“如果不保證我們的將來(lái)，我們就辭職”�？傻臼⒑头騽傞_(kāi)始經(jīng)營(yíng)，對(duì)經(jīng)營(yíng)還沒(méi)有建立自信，如果為了留住員工而答應(yīng)“保證將來(lái)的待遇”的話(huà)，那是在撒謊。所以稻盛說(shuō)“為了將來(lái)的待遇能比大家要求的更好，我會(huì)竭盡全力”。但年輕的員工根本聽(tīng)不進(jìn)去。
最后稻盛先生最后一搏，對(duì)這些年請(qǐng)員工說(shuō)：“你們?nèi)绻杏職怆x開(kāi)公司，那為什么沒(méi)有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會(huì)去維護(hù)好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營(yíng)公司，你們可以砍死我”。此話(huà)一出，最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意，把自己的一生都托付給京瓷公司。
正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時(shí)間，創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)大致有以下三個(gè)目的：
第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”；
第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”；
第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”；
由于稻盛先生在初期對(duì)經(jīng)營(yíng)一竅不通，不具備人們常說(shuō)的常識(shí)，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛(ài)等，這類(lèi)全球通用的普遍價(jià)值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營(yíng)中的最重要的原理原則。
正是這種經(jīng)營(yíng)中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。
篇六：《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感
我這人一慣不愛(ài)看書(shū)，每次拿起書(shū)就像聽(tīng)到一首催眠曲，不知不覺(jué)得睡著了。這次清明節(jié)三天假期能完完整整的看完這本書(shū)全歸功于天氣。由于天天下雨，外出不方便只能宅在家里。為了打發(fā)時(shí)間所以拿起了這本書(shū)——《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》——這是由日本資深企業(yè)家稻盛和夫依據(jù)親身管理經(jīng)驗(yàn)編寫(xiě)的書(shū)籍，書(shū)中主要介紹了他自創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式。
全書(shū)共分為五章：每章主題明確，觀點(diǎn)通俗易懂。首先令我觸動(dòng)的是書(shū)中描述的經(jīng)營(yíng)者與員工關(guān)系�！栋⒚装徒�(jīng)營(yíng)》中提到京瓷把“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)”定為公司的經(jīng)營(yíng)理念。讓全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)辦地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意以及成功的喜悅。實(shí)現(xiàn)“全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”是《阿米巴經(jīng)營(yíng)》目的。
閱讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》后，我終于明白，每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)中一個(gè)不可分割的部分，只要給予每一個(gè)員工一個(gè)應(yīng)有的責(zé)任感，就能夠激發(fā)出他們工作的激情與熱情，從而不斷培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，為企業(yè)的發(fā)展壯大，提供源源不斷的管理者。企業(yè)的發(fā)展就能夠進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)。企業(yè)擁有了一個(gè)好的制度或者模式。
篇七：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讀后感
所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。
阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。
阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有一個(gè)正確的理解，其結(jié)果就會(huì)流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門(mén)利益的情況，也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過(guò)大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。
按照京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式研究機(jī)構(gòu)——神戶(hù)大學(xué)的教授三矢裕在《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》中的總結(jié)，阿米巴經(jīng)營(yíng)有五大目的：
1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)；
2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)；
3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營(yíng)模式。
雖然將三大難題熔為一爐，但難能可貴的是，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式卻是特別特別的簡(jiǎn)單，只要對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)有所熱情的人，就足以很好地理解和領(lǐng)悟。所謂，大道至簡(jiǎn)吧！
阿米巴經(jīng)營(yíng)并不是單純的利潤(rùn)管理手段，而是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)方式。當(dāng)然光靠單位時(shí)間核算衡量現(xiàn)場(chǎng)業(yè)績(jī)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)參與式經(jīng)營(yíng)的。參與式經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)需要一定的條件，根據(jù)日本神戶(hù)大學(xué)教授三矢�！秳�(chuàng)造高收益的阿米巴模式》書(shū)籍中的介紹，主要有以下五點(diǎn)，供大家參考：
實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第一個(gè)條件
第一個(gè)條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營(yíng)者，要相信員工的能力，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶(hù)甚至自己的長(zhǎng)期利益的信念，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營(yíng)。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者還是員工，必須把經(jīng)營(yíng)建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無(wú)法把一些重要的經(jīng)營(yíng)信息公布給員工。在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營(yíng)的。員工不是單純用來(lái)利用的工具，而是經(jīng)營(yíng)共同體中的一員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點(diǎn)，京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有把阿米巴的業(yè)績(jī)和員工的金錢(qián)報(bào)酬掛鉤。
實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第二個(gè)條件
阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第二個(gè)條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)。如果做不到這一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就無(wú)法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。經(jīng)營(yíng)者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。各阿米巴對(duì)待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。有了這種嚴(yán)謹(jǐn)和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然如果只對(duì)員工提這樣的要求，那阿米巴經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)久不了的。全員參與式經(jīng)營(yíng)，并不是把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)不管。阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)是一種非常“辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經(jīng)營(yíng)者。
實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第三個(gè)條件
阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第三個(gè)條件是及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種讓現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊現(xiàn)場(chǎng)的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)的體制。
實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第四個(gè)條件
第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）�，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無(wú)法靈活處理發(fā)生的問(wèn)題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并。而且這項(xiàng)工作要由熟知現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)做。為了保證阿米巴經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行，必須如此反復(fù)檢測(cè)阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。
實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第五個(gè)條件
第五個(gè)條件是員工教育�，F(xiàn)場(chǎng)員工如果缺乏一定的知識(shí)，就無(wú)法根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)字發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)教育，高層管理人員或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問(wèn)題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級(jí)階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)撒手不管，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營(yíng)的。同時(shí)，各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會(huì)分享解決問(wèn)題的智慧。
中國(guó)企業(yè)在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)程中遇到的十大核心難題。
1、貫徹經(jīng)營(yíng)理念：如何破解企業(yè)家從“個(gè)人修煉”到“集體修煉”的難題？如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運(yùn)共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢？
2、看清經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況：如何劃分復(fù)雜的公司組織、掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況，貫徹經(jīng)營(yíng)者意志？
3、量化授權(quán)：推行阿米巴必須面對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放的問(wèn)題，如何開(kāi)展量化的經(jīng)營(yíng)授權(quán)，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？
4、獨(dú)立核算：生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)實(shí)施獨(dú)立核算比較容易，財(cái)務(wù)、行政人事、信息等如何開(kāi)展？
5、內(nèi)部定價(jià)：企業(yè)內(nèi)各部門(mén)之間的定價(jià)非常關(guān)鍵，如何確定大家都能接受的交易價(jià)格？
6、推到“部門(mén)墻”：經(jīng)營(yíng)組織細(xì)分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢？
7、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活組織：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要求能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，如何實(shí)現(xiàn)？
8、經(jīng)營(yíng)原則貫徹：“銷(xiāo)售額最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)原則老總遵守起來(lái)比較容易，如何全員貫徹？
9、培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才：優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密，如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”？
10、循環(huán)改善：日企的經(jīng)營(yíng)精髓就濃縮在“循環(huán)改善”這四個(gè)字上，中國(guó)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)
篇八：阿米巴模式讀后感
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請(qǐng)，于2月1日出任已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航的CEO。我很奇怪日航為何會(huì)選擇一個(gè)如此高齡的老人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這份重任。
簡(jiǎn)單了解之后，便對(duì)稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時(shí)間他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說(shuō)：“只要注入經(jīng)營(yíng)真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說(shuō)的“經(jīng)營(yíng)真諦”，就是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的一整套的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神的會(huì)計(jì)體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)的閱讀，才對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)和理念有了初步地了解，進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時(shí)他處處沖在第一線(xiàn)，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說(shuō)是陣陣不落。但是公司擴(kuò)展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開(kāi)始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無(wú)與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么？他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。
綜合幾個(gè)因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進(jìn)行獨(dú)立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實(shí)在日語(yǔ)中阿米巴又稱(chēng)變形蟲(chóng)，變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)可以達(dá)到三個(gè)目的，第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”；第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”；第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。
京瓷公司就是運(yùn)用這個(gè)模式經(jīng)營(yíng)的一個(gè)成功范例。整個(gè)公司由3000多個(gè)“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個(gè)“阿米巴”指的是工廠、車(chē)間中形成的最小的工作單位，指的是一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線(xiàn)、一個(gè)班組。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過(guò)上司的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。
這樣一個(gè)訂單來(lái)了，三五個(gè)人，二三十個(gè)人，甚至100多個(gè)人，組成一個(gè)行動(dòng)組(項(xiàng)目組)，由這個(gè)小組獨(dú)立開(kāi)發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶(hù)。這個(gè)過(guò)程完結(jié)，這個(gè)組織也就解散了。一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴組織，在一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)頭，在另外一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個(gè)人最大限度地接近一線(xiàn)，減少了層級(jí)官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實(shí)到大大小小的項(xiàng)目組。考核指標(biāo)里最重要的是毛利指標(biāo)，利潤(rùn)中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴來(lái)經(jīng)營(yíng)，各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性，徹底追求附加價(jià)值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進(jìn)行這方面的摸索和嘗試。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和知名度。我們?cè)O(shè)想如果一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模能夠快速地?cái)U(kuò)大，公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大了。所以今年伊始，我們就要求以各個(gè)項(xiàng)目為一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)變觀念，把每一個(gè)都項(xiàng)目當(dāng)做一個(gè)小的公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。這就要求各項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要有獨(dú)立核算的意識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。
由于阿米巴這種經(jīng)營(yíng)模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來(lái)效仿在自己的企業(yè)里實(shí)施阿米巴。對(duì)此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱(chēng)道的，萬(wàn)能的“經(jīng)營(yíng)訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項(xiàng)制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。
比如說(shuō)，阿米巴的經(jīng)營(yíng)判斷基準(zhǔn)不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經(jīng)營(yíng)者的我個(gè)人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛(ài)等，這些都是從孩童時(shí)代起，父母、老師天天教導(dǎo)的最樸實(shí)的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對(duì)此，我希望每一個(gè)有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來(lái)認(rèn)真地思考稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并且結(jié)合我們自身的工作實(shí)際，來(lái)探索一條使得興業(yè)源能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我也真誠(chéng)希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財(cái)富，價(jià)值和快樂(lè)，真正地實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共贏。
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